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　　何琪女士，1990年北京交通大学毕业，98年5月进入联想任项目经理;2000年，随联想、神州数码拆分，进入神州数码担任项目总监;2001年底至今，进入神州数码与台湾鼎新电脑成立的合资企业——神州数码管理系统有限公司(DCMS)，后随着资本演变，成为现在的“鼎捷软件股份有限公司”，先后担任风险总监和项目总监。项目管理者联盟

　　从何琪的履历中，可以清楚得看到其所服务的企业变迁发展的历程。能够在激烈的竞争中生存并发展壮大的IT企业，通过项目实践，培养出了一批优秀的项目管理乃至高级管理人员。项目管理者联盟

　　鼎捷的ERP软件特点项目管理者联盟

　　鼎捷软件股份有限公司是一家股份制企业，是企业管理软件与服务供应商，其产品系列有：集团企业适用的易拓ERP、中型企业适用的易飞ERP和易成ERP、小型企业适用的易助ERP;以及Digiflow(企业流程及协同管理解决方案)、Easybridge(企业级电子商务解决方案)、BI、HR、PLM(产品生命周期管理软件)等，这部分在鼎捷内部统称ERPⅡ。PgMp.mypm.net

　　软件项目管理不好做，尤其是企业管理软件，因为它是思想和理念，是逻辑的无形产品而不是物理的有形产品。比如软件工作量估算和报价就是个难题，因为很难有固定的规格和性能指标，耗费的工作量也似乎在冰山下看不清楚。不过，何琪对公司的产品很自豪：“鼎捷的ERP及ERPⅡ产品针对的是企业各方面的基本管理模式，联想和神州数码的企业管理经验是非常成熟和优秀的，鼎新电脑也是台湾企业的佼佼者。我们有三四万家企业客户的基础，很容易找出管理上共性的东西，因此我们的ERP产品中80%是模式化、流程化、标准化、专业化的;同时，客户可以拥有20%的个性化设计改造。与行业内的竞争对手不同，鼎捷的ERP产品是从生产角度和企业主业务流程出发，更贴近生产制造与流通企业的需求。”项目经理博客

　　精细的项目管理项目管理者联盟

　　笔者曾经接触过一家著名的台湾制造业厂商，其管理达到精细的地步。那么，对于重点业务为企业管理软件的企业来说，是否也具备相似的特点呢?何琪给出了答案：“虽说联想和神州数码的企业管理经验很成熟，但是台湾企业的管理经验仍有值得借鉴的地方，就是精细化到一点一寸，有时到了斤斤计较的地步;斤斤计较有利有弊，有时候过分投入人力，但反过来说，如果细到连一个铆钉都看到了，那上面的小错误，也能够提前防范与管控。所以，我们跟客户也精细到这种程度。比如从鼎新借鉴过来的项目实施流程标准化，即：客户购买什么产品，产品中包含什么模块多少并发用户数，该模块由什么级别的专业顾问实施、总共需要实施多少人天，实施到哪个阶段该问什么问题、该做什么事情，一天客户现场工作结束之后，立即提交给客户服务记录单，由客户代表签字确认等，都规定得非常细致到位。这样，在项目前期签合同的时候，即便是开口合同，客户也心里有底有数，也愿意签。所有模块化的实施都有固定的实施人天数，而二次开发细化到一个报表的框子，比如画20cmX40cm还是画15cmX20cm的?细化到最小的环节，核算下来到人*小时”。项目管理者联盟

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　　表：易飞服务产品报价(工作日与公休日分别报价、明确不包含哪些费用)项目管理者联盟

　　项目的风险管控项目经理圈子

　　2002年~2010年，何琪担任神州数码管理系统有限公司(DCMS)的风险总监，负责公司商务、采购、合同评审、法务及内部审计等工作。工作职责很常见，但是风险总监却是一个在IT企业中不多见的职位名称，说明公司对这些工作内容的定位，更多是从风险防范和管控的角度出发。何琪介绍说，“DCMS刚成立的时候，公司领导认为当时缺的并不是后端管理项目的人，而是前端管理风险的人，先把风险抓好、管好了，后端项目推进才能非常顺利。”项目管理者联盟

　　但是风险管理当时没有流程，没有模板，谁都不知道该怎么做，何琪借鉴了神州数码的业务管理和项目管理的规定和模板，也借鉴了鼎新的合同范本。开始了建立管理模式与规则、规划完善制度、制订模板的工作，将商务部、法务部、采购部，内部审计等工作流程化和规范化。转自项目管理者联盟

　　当时大家看到公司有两大类容易出风险的地方，第一类是合同类，第二类是采购类。pmp.mypm.net

　　把控所有的合同特别是销售合同，可以说是风险管理的第一步。为什么注重合同管理?何琪说：“软件没有一些硬性的指标可描述可规定而得到甲乙双方的确认，对于一个事件(流程)的描述，每个人的感知能力和程度不同。软件不像硬件有产品特性、有性能指标，有特定的数据来说明，软件有深有浅，功能描述无法详尽到能够描绘出类似产品三维设计图的程度，所以需要从抓销售合同入手，从双方的约定入手，尽可能地描述清楚。”当然，要做到这一点，产品的模式化和管理精细化是前提。项目管理者联盟

　　软件产品化，也叫预制化;是有效降低项目管理TQC成本的法宝。就像卖房子，卖的就是样板房，80%装修好的都在里面了;样板房的好处是固化、标准化，模式化。而客户并非没有自己个性化的配置;就像装修，有20%可以遵照自己的喜好去规划和完善。所以，鼎捷的ERP项目分“产品基础模块 +二次开发”的模式，但是二次开发(又称“个案开发”)的比重控制在20%以内，也是非常标准化的处理流程;这一部分包含在专门的相关软件的配套服务合同中。项目管理者联盟

　　而采购类的风险在于经常采购到不符合要求的产品。鼎捷的处理方式是：对于系统软件类产品，如有固定的原厂，就直接沟通;当时由何琪总监亲自带专业人员去谈价格以及价格优惠的程度，形成固定的采购模式。对于硬件类产品，也和原厂有一定的沟通，由原厂推荐他们比较好的代理，而鼎捷则一季度一考核，实行优胜劣汰。总之，是将采购作为风险管理的一部分。项目管理者联盟

　　风险管控的意识在项目管理过程中自始至终存在, 是何琪工作中的一个突出特点。2002年~2005年，何琪担任DCMS风险总监的同时，还有一部分工作是负责公司所有客户对项目满意度的调查。这项工作她做得同样很细致，差不多半年一次，在几百家新签企业中进行调查，问卷的回收率在87%以上。何琪认为，进行分地区、分部门、分产品的满意度调查，积累的数据越多，真实性和合理性就越高。而对于不满意和特别不满意的客户，一定要做好安抚疏导的工作，即：再次详细调查询问问题点，将问题发给公司级别的老总和事业部的老总，在相关部门解决后要有结果记录。因此一个完整的客户满意度调查记录是三部分组成的：问题、对策、结果;而解决结果必须要客户盖章或者签字认可后才算结束。何琪总结说：“这样的一个客户满意度调查才比较全面、完整，能够形成闭环。从公司的角度、从风险管理的角度去看待这个问题，就是要让客户的问题与客户的抱怨有渠道发泄出来，尽量早发现早解决，不留隐患。”club.mypm.net

　　什么样的人是鼎捷所需要的项目经理?项目管理者联盟