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项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。选对项目经理，项目就成功了一半。这句话丝毫也不夸张。项目管理者联盟
确定项目经理talent.mypm.net
几年前，笔者曾在一家软件公司任项目总监，管理公司所有的项目经理和产品经理，选拔和任命项目经理是我的主要职责之一，我常常需要担当这样的重任，为公司的所有项目负责,有很多成功的项目案例，但是令我印象深刻的却是中途更换项目经理这样一个有些曲折的项目。项目管理者联盟
这是一个信息化项目，客户是一家电子科研院所，属国有企业。项目的目标是为客户提供一个科研项目信息管理系统。该项目合同签订已经很久了，售前顾问在客户那里都已经做了简单的调研分析，但后来客户暂停了这个项目，公司就没有正式成立项目组。项目管理者联盟
突然有一天，客户要求我们启动和实施该项目，并且进度要求得很紧。项目管理者联盟
任命项目经理，就成了当务之急，当时我手上并没有太多的人选，只有新招来的几位项目经理可用。公司对项目经理人选并没有一个明确的标准，往往都是凭感觉，但是有个约定俗成的惯例，喜欢重用年龄偏大，出身“名牌”，或者名校背景，或者知名企业工作经历，能说会道的人，所以，我们在招聘项目经理时，基本也是按照这个条件。因此，几乎没有什么犹豫，我就将其中一位叫“高君”的新员工任命为该项目的项目经理项目管理者联盟
高君,30多岁，来自一家知名企业企业，自称带过100多个项目，能说能写，爱学习，很受老板看重，笔者也是很看好他的。
项目启动和准备项目管理者联盟
没想到，项目组刚一成立，启动阶段的工作就让我对高君的表现有些意外和失望，也开始对自己的选择产生了一丝怀疑。项目管理者联盟
项目团队组建之后，第一件事情就是要去客户现场召开项目启动会和开展需求调研。service.mypm.net
有过信息化实施项目的人都知道，项目启动会会非常重要。一般客户的高层会参加，作为乙方的软件厂商借此会在启动会上给客户灌输管理软件的理念、信息化成功的要素、甲方配合的重要性等等。项目管理论坛
启动会的材料是PPT，公司有一个比较通用的，每个项目经理在此基础上修改和添加本项目的内容，高君倒好，基本一个字不改，照搬其他项目的。不仅如此，在演练时，结结巴巴的，对着PPT都能说错，让在台下模仿客户的评审人员多问几句，就更不答不上来，高君以刚来公司不久，对业务不熟悉造成的。项目管理者联盟
面对这样的情况，我只好建议他取消项目启动会，小范围跟客户讨论一下即可。如果演讲不能增添光彩，就不如不做。虽然我很不满，但用人不疑，按照管理，笔者仍然在大会小会都强调项目经理的权威，要求项目组全力配合他。blog.mypm.net
但是高君作为一个新上任的项目经理，不下功夫去熟悉项目材料，却找了这么多借口，实在不能令人放心。转自项目管理者联盟
现场调研工作项目管理者联盟
按照流程，高君需要带领一个调研团队去客户现场工作。鉴于他前面的表现，本人给他配备了精兵强将，一个是公司最资深的产品经理，老白，40多岁了，经验丰富，一个是公司目前最好的实施工程师小杨，小杨参与过售前，熟悉客户。另外1个也是新员工，比高君年轻几岁，但能力和素质都不错，准备担当另一个项目的项目经理，算是跟着先历练一下。项目管理培训
这样的一个调研团队阵容是很齐整的。调研大纲和调研计划事先和客户确认过了，调研分析之后再制定实施计划。谁知到了现场之后，客户提出不需要做全面的调研，因为前期的售前顾问已做过了，要求直接制定实施方案并现场评审。其实这本是件好事，因为该项目是以公司的产品为基础做的，二次开发工作量不是很大。客户不要求再做全面的调研，那么说明对产品的改动不大,只需要调查部分的特殊需求就是了。说白了，就是要求此次减少调研时间，尽快进入实施阶段。项目管理者联盟
可是，原定计划一打乱，高君却明显有点抓狂了，不知道该怎么办才好似的，发来的新计划根本没有可操作性。看到他忙乱的样子，我要求他分组，一组由老白负责写实施方案，一组调研客户化需求。这么多人出远差，要尽可能并行多做些事情。转自项目管理者联盟
实施方案顺利通过了客户的评审，但项目组回来后，老白他们都跟我汇报，对项目的下一步进展表示忧虑,因为感觉高君没起到项目经理的作用，我分别找他们了解现场情况，大致得到的情况是：PgMp.mypm.net
1、没有调研到此次客户的特殊需求，只是将以前已调研到的做了确认;项目管理者联盟
2、现场调研活动主要以老白为主要提问人，小杨为主要补充提问人。高君在现场基本插不上话;项目管理者联盟
3、现场工作过程中没有阶段性的详细计划，对于双方的工作安排以及相互配合没有很好的统一规划协调;项目管理者联盟
4、每天的调研情况没有及时讨论汇总;club.mypm.net
虽然实施方案通过了，可是客户化的需求调查得很不充分，还得再去一趟才行,这怎么行 ? 我第一次产生了换人的念头!项目管理者联盟
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