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换将项目管理者联盟
临阵换将，乃是“大忌”。尤其是公司前两年吃过这个亏，项目经理一旦在客户那里亮了相，无论有千万种客观原因，换人总是有影响的。我开始反省自己的失误，当初选用高君时，直觉他虽然能写，爱写，但内容较为空泛，急于担当重任，却又没有扎下去切切实实了解公司。但因为他的外在条件看着很好，就用了他。项目管理者联盟
为了慎重，我找高君长谈了一次，请他自己总结一下他的工作，能不换还是不换把!没想到这次谈话反倒让我下了决心。因为高君根本没意识到他自己的问题在哪里,他认为他之所以没有有效得领导调研组，是因为他过分尊重老员工，没有要求其他人每天给他写日报，因此没有建立起权威。我反问他，写日报的目的是什么?4个人天天都在一起，难道你还不清楚每个人的工作情况?为什么老白把实施方案都写出来了，他为什么连依据实施方案写个PPT都不能，最后连讲解PPT的任务推给老白, 这样又如何建立威信?项目管理者联盟
面对我的质问，高君承认是他自己信心不足，怕出错。可是当我又问到此前他可是给我说我们的产品无非就是个项目管理工具，他接触过无数这样的产品，并且都推广实施和应用过，退一万步说，即便不如老员工熟悉本公司的产品和项目流程，作为一个新上任的项目经理，应当尽最大努力熟悉这些并尽可能挑起重任。因为我知道，客户基本接受我们的方案，只是需要开个评审会而已。他如果勇敢一点，上台去演讲，真的出现问题，老白和小杨他们也在现场，是可以作些纠偏的。作为一个自称做过100多个项目的项目经理，连这点形势都判断不出来?在我的一连串追问下，高君显得有些不好意思，表示以后会改进工作。www.mypm.net
不过我已经开始考虑其他人选了，这才只是刚刚开始做调研，还是同一个部门的同事配合他工作，他都无法树立起威信，到了研发阶段，组员都不属于本部门，他怎么去领导，怎么去协调呀?而我判断就他的表现，客户也不一定对他会较深的印象，果然，当我了解到客户对调研组的印象后，最后一个顾虑也消失了，虽说做了团队介绍，但没想到在现场呆了两周后，客户居然没太搞清谁是项目经理! 这是个机会，意味着我必须要在再次去之前替换好项目经理，否则以后就无法更换了。项目管理者联盟
这次我不能一错再错了。于是我的眼光对准了小杨,小杨虽然年轻，却是公司的老实施工程师了，跟过好几拨项目经理。按照公司以往的规矩，出身为大专的小杨很难有做项目经理的机会，但他却一直梦想有一天做项目经理，自己在底下努力学习项目管理理论知识。他言语精炼，做事有思路，胆子大，只是文字能力稍差。综合分析了之后，我决定替换小杨担任项目经理。项目管理者联盟
应该说，这是一个大胆的安排，因为公司无此先例。但由于把各种可能遇到的麻烦都考虑到了，接下来的事情居然很顺利，虽然也遇到一些困难事情，但是小杨承担起项目经理的职责，懂得依靠大家的力量，该找我的找我，该找项目组成员的会主动跟人沟通。就这样，这个项目顺顺当当得做了下来，后来还被老板看做公司的样板工程，组织骨干进行现场观摩。项目管理者联盟
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从这个案例中，我得到了一些启发。在选拔项目经理的时候，要有一些科学的标准，不能跟着感觉走。至少应该从几个方面考虑：项目管理者联盟
1、业务背景。 项目经理可以不精通技术，但是不能不懂业务。否则怎么跟客户谈需求?如果当初我首先拿这一条去好好考察，高君立刻就会被刷掉。后来的项目经理换成了小杨，其实小杨很多地方都不如高君，但小杨最大的优点就是熟悉产品和客户。项目管理者联盟
2、项目管理能力和经验。作为项目经理，不一定要有PMP证书，但是一定要有项目管理的基本概念，否则，根本不知道自己该干什么，或者抓不到要点。高君有PMP，对项目管理的知识也能说的头头是道，文档水平也不错，但一遇到实际问题，缺少应变的能力，不会运用项目管理知识。项目管理者联盟
3、人际关系的处理能力。项目经理要面对客户，公司和项目组。要是没有一点亲和力，没有一点担当精神，没有一点统筹全局的能力，是做不好这些事情的。高君和其他新员工相比，融入公司显然要慢许多，他总爱强调过去的公司如何如何，却不知道扎扎实实了解新公司，努力和同事们打成一片。项目管理者联盟文章 项目管理者联盟
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