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我们这里把培训放在还没有和软件应商接触之前，这点很重要(我看到很多企业都是选型后实施前，即请软件供应商来做培训，那就完全不起到培训知识的效果了，而只能是去培训此软件供应商的产品，岂有不败之理)。training.mypm.net
如果企业里确实不具备这样的信息化培训能力的人员的话，至少也得给高层讲清楚，哪些是第一步骤解决的，哪些是解决不了的，哪些是ERP的能力范围的事情，哪些是无能为力的，实事求是，告诉他们ERP解决不了一切，ERP只是一工具，工具再好是给人用的。不然也可以请外部培训力量，让其了解企业内部的业务逻辑分析后再培训，而不是培训一些大道理，一把手工程，一些花哨的理论等等，我见过这些太多的培训。不与企业业务逻辑紧密相连的任何培训注定都是要失败的，而且毫无意义。项目管理论坛
四、有的放矢，招开选型会议项目管理者联盟
在以上工作都已经明显收到效果的情况下，可以着手成立信息化项目小组，并招开选型会议了，在选型会议招开之前要按照其业务逻辑分析准备好十几种典型产品资料等产品测试数据，并要求各入围ERP供应商做现场演示，并招集各业务骨干进行检讨，分析各供应商产品是利弊。pmp.mypm.net
切记，ERP供应商那些花哨的幻灯教学理论片是基本不起任何作用的，除了迷惑人的眼睛之外，一定要根据业务逻辑的分析来来主导供应商的选型会议，然后再去检讨分析什么样的业务可以做二次开发，而什么业务必须是产品具备的。bbs.mypm.net
如果这个时候还是不能够确定哪家供应商相对好一点的话，也可以先做小范围的实施，即先挑出公司里各种能够代表其典型业务的典型产品100—200种，在付出一定费用的情况下让供应商做小范围的实施，这个很保险。但没有足够大的利益或者供应商对自己的产品没有足够的信心的话一般是不敢接受的。项目管理者联盟 项目管理培训
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