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如今，在全球化开发项目中，企业所需要的，正是如何对于在多个地点发生的项目管理结构和方法进行优化指导。在不同的环境中，解决问题的办法会千差万别。项 目所采用的方法必须把握如何做好发布管理、沟通/合作、时间计划/预算管理、资源管理、进程报告以及问题管理。根据商业的远景规划，项目必须能使中高层管 理者的成本最小、质量最优同时又能按时完成。项目经理圈子
6.依靠结构，有效控制项目范围blog.mypm.net
我们发现，有的设计师出于良好的意愿，与客户沟通时，有时短短几句话，就会使庞大而复杂的项目的范围进一步失控。客户说，“ 要是这个系统能做到XXX就 好了。”设计师立即点头附和，“哦是的，它能做到。”其结果：客户现在期待系统能有XXX功能，而其实这已经超出了项目的范围。如果一个项目能有变更需求 的严格流程，控制好项目范畴，则项目的成功几率会大大增大。只要让项目团队养成依靠结构的好习惯，这一点就不难做到。所以，针对客户的要求，正确的回答 是：“我们要检查您的需求和原有计划是否有出入，如果可行，您需要作一个需求变更请求。”结构不是人为设置的障碍，而是为了项目整体的成功。项目管理者联盟
7.与客户保持良好关系转自项目管理者联盟
这一点是与第6点相辅相成的。对于系统开发团队来说，仅仅是和客户一起，在项目之初就计划并划定项目范围范畴，然后按计划完成部署，然后向客户报告成功， 这是不够的。商业客户并不仅以此看待项目的成功。他们对成功的衡量标准是，这个项目是否创造了应有的价值，而不是仅仅简单地按时完成任务。有效保持与客户 的关系要做到两方面：(1)从客户的立场 发，理解项目的目标和期望值;(2)与客户公司的高级管理层建立并维持良好关系。我们都知道，组织的高管需要有战略性的思维、决策力以及个性正直等方面的 素质。但我们也了解，把这些抽象的概念付诸实践的过程，通常不可捉摸。项目经理博客
8.用量化的方法衡量进程项目管理者联盟
观察项目经理面对管理周期内评估任务时的表现，会发现，没有什么比这更能揭示人性的特点了。对于不得不审查的项目进展，项目经理们最经常采取的逃避手段是 把责任分摊出去。其结果是：经理所听到的，是每个人都报告说一切进展顺利。虽然这能在短期内缓解压力，但绝对不是长远之计，而且这样做往往会带来成本的上 升。正确的作法应该是用定性分析的方法更直接地过问评估工作，同时采取定量法严格地跟踪衡量项目进程。把软件开发项目的行为和目标都写入文档是很重要的， 但这样做还不够，同时还要跟踪实际的结果和绩效，把它们与项目计划进行对照。在实际结果与原始计划产生明显偏差时，要能够采取校正措施，保证项目回到正确 的轨道上。跟踪项目进展不仅仅是标出已投入的天数和还剩余的天数，项目经理要通过正确地衡量和跟踪项目，找出把握项目成功的行动方案。这里请关注三个方面 的问题：项目经理圈子
“必须在这里老调重弹：很多项目往往会在还没有开始编写一行代码之前，就失败了。”项目管理者联盟
“我们发现现今在系统交付方面一个有趣的矛盾现象：交付环境虽然日益复杂，实施交付的手法却必须变得更为简化。”www.mypm.net
采取衡量框架，用于开发IT跨维度的标准。通常，我们推荐使用平衡记分卡，可以令人对关键的跨IT标准一目了然。www.mypm.net
成功的评估项目需要有恰当的设计，并收集那些关键绩效指标(KPI)。项目管理者联盟
开发出适合不同的角色的相应标准。比如说，项目经理或是团队领导者需要更详细地理解关键标准指标。项目管理者联盟
9.主动着手风险管理www.mypm.net
很多项目失败的原因之一是，项目管理者把风险管理与问题管理混为一谈。有效的风险管理意味着对可能发生的问题提前作出预测，风险管理就好比是一家保险公司 对投保对象可能发生的火灾、损害或盗窃事件进行预测的过程。如果你只是能够有效地应对问题，那么你根本没有在做风险管理。风险管理结构应该能迫使团队成员 引起某种程度的关注——强迫他们不断自觉地预测未来可能发生的事情。talent.mypm.net
10.与项目中的其它公司主动保持职能沟通关系项目管理者联盟
也许在在过去20年中系统交付领域最大的变化之一，就是庞大而复杂的项目往往牵涉到多家公司。能否合作并管理好这样的关系是十分关键的。成功的几条诀窍如下：
明确每个人在自己职责中对于跨公司合作环境所持有的现实期望值。项目管理者联盟
在项目开始时就定义并划清各自角色和职责，并能就有效的团队合作展开谈判。项目管理者联盟
与所有供应商都要创建运营协议。项目管理者联盟
在项目实施中，对于项目管理结构要保持一致意见。项目管理者联盟
尽力了解项目上其他重要合作方的业务职责。转自项目管理者联盟
识别并管理需要通过跨供应商的合作来交付的产品和相应的依赖性要素。www.mypm.net
书面记录与其他供应商的谈话，主动保留所指派的任务的风险日志和问题日志。
保持与其他供应商的高管的定期项目管理者联盟
结论：计划、控制、结构training.mypm.net
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