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1、项目经理四个关键环节项目管理培训
A、项目核心要解决的问题、项目边界。IT公司认为把软件安装好，功能培训给客户业务部门会操作，验收就OK了，这就是项目目标。而企业一般认为把ERP软件用起来就是项目目标。但这两种目标都是错误的。企业到底想在这一次项目中解决什么核心问题，哪些是ERP擅长解决的，哪些是软件不擅长解决的，哪些是需要业务流程和制度核考核配合的?想在有限的资金、有限的人力、有限的时间内解决无限的需求，这是不可能的。企业一直会有这样那样的问题，问题是解决不完的。让有限去解决无限，本身就是问题。ERP只是一个软件工具，就如同刀一样，IT公司也仅仅是造一把好刀的人，这把刀到底能做出多香的菜，全靠使刀的人。bbs.mypm.net
B、该企业现实业务流程现状调研、梳理项目管理者联盟
C、项目组成员每周同步会议，同步计划执行情况，商讨遗留问题，集中斩断超计划的异常任务，布置下周项目组每个人的任务计划，然后群发会议记录给项目组所有成员。pmp.mypm.net
D、项目验收标准、项目效果评估、项目过程总结汇报bbs.mypm.net
2、项目经理次一级关键环节项目管理者联盟
A 、字典标准整理、字典数据收集、组织字典录入、组织字典校对项目管理培训
B 、系统操作培训管理。必须考试，否则到底会不会操作，遇到什么业务操作什么模块，特殊业务怎么处理，系统操作熟练程度如何，都会影响系统稳定运行。不合格的业务人员不能上岗，否则就会业务处理速度慢，怨恨新系统，甚至还会出现录入错误数据影响现实业务。service.mypm.net
C 、新旧系统或手工操作顺利切换到新系统上项目经理博客
3、项目经理两个关键法宝项目经理博客
A、项目组成员组成列表，所有成员的电子邮件。以及时的组织会议，及时通报项目进展和异常。这个非常重要。否则老油条就是不按计划走，企业的老板和IT公司的老板都还不知道有这个异常，还以为是项目经理无能没法推进项目呢。项目管理者联盟
B、每周任务同步项目管理者联盟
4、项目经理组成blog.mypm.net
A 、企业IT科室出对口的子系统模块项目经理，协调企业内部各个部门和推进工作。项目管理者联盟
B、 IT企业的项目派出项目经理，协调IT方各个部门和推进工作。项目管理者联盟
C、企业老总和IT公司老总都不能做挂名的项目经理，因为项目中的许多细节需要开会思考和讨论。要交IT项目过程决策拍板权出去，而且能顶得住各个利益集团的哭诉，能强力推进各个利益团伙的配合以使计划可以执行下去。www.mypm.net
D、业务部门的业务熟练骨干必须纳入项目组成员，否则业务部门经理都凑不齐开会，如果更没有骨干，业务部门就没有人参与了。项目管理者联盟
E 、以IT公司项目经理为主，因为他的IT实施实战经验、IT项目管理经验专业。项目管理者联盟
5、IT公司一般会派什么样的项目经理项目管理者联盟
A、价格。不同价格的项目或者不同重视程度的客户项目，配备不同经验能力和薪水的实施管理项目经理。项目管理者联盟
B、性格。针对不同的企业IT对口管理者，配备相匹配的IT公司方项目经理。pmp.mypm.net
6、项目为什么会踢皮球blog.mypm.net
A、IT公司嫌价格低，不愿意固定投入人力。一个项目经理往往担任多个项目的经理到处出现几天。www.mypm.net
B、企业中层与基层不同意老板决策的买单，不相信信息化能解决问题，或者对老板的改革不满意，消极。项目管理者联盟
C、企业认为上软件是IT公司的事情，和自己无关。就等着IT公司弄好了自己享受就行。根本没想到双方合作一起整理要解决什么问题、如何借助IT解决、IT解决不了的如何人工或制度干预、整理标准主数据、业务流程、考核报表等等。转自项目管理者联盟
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