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项目管理——小议基建工程沟通管理

作者:高扬   提交人:1234569877777[高扬]   属性:提交人原创   发布时间:2013-8-26   点击:2238   【收藏本文

  摘要:本文从自己对项目管理中沟通管理的理解,结合自己工作中的实际经验,对项目过程中存在的沟通问题进行了总结,并提出了项目沟通管理改善的方法。项目管理者联盟

  关键词:基建工程 沟通管理项目管理者联盟

  工程管理部是某电厂的部门之一,成立于2003年3月。成立之初,公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调火电燃煤2x300MW扩建工程的建设工作”,随着工程前期准备、土建施工、安装施工的进行,应该说基本按董事会的要求进行基建工作,现从项目沟通管理的角度阐述自己对火电基建工程管理工作的理解。项目管理者联盟

  1、工程背景及工程管理部简介项目管理者联盟

  该工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建,设计为2x300MW燃煤火力发电机组,同步建设湿法脱硫装置,总投资为25亿元,2003年年初启动并在当年完成前期工作,包括初步设计审查和主设备招标等工作,2004年下半年开始土建施工,按董事会要求计划在2006年实现机组的“双投”。项目管理者联盟

  工程管理部目前约20人,下设5个组,分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。talent.mypm.net

  该工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式,依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行该工程的基建管理工作。项目管理者联盟

  2、工程沟通管理中存在的问题项目管理者联盟

  把工程管理部做为一个项目团队,按照项目管理的理念,其中沟通管理应该是基建管理的重要组成部分,通过我个人学习项目管理的知识和结合自己实际工作的经验,我认为项目团队在沟通管理中存在很多问题,的确值得总结。我不想从沟通的模型、方式、渠道、规划、技巧等专业角度进行思考问题,仅从实际工作中对沟通管理的认识进行反思。项目管理者联盟

  项目沟通管理目的是保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目团队内部的信息畅通。项目团队内部信息的沟通直接关系到团队的目标、功能和组织机构,对项目的成功有重要意义。项目沟通管理在团队人员思想和信息之间建立了联系,这些联系对项目的成功的必不可少的。信息沟通系统,对一个项目团队而言,就好象人体的神经系统,如果一个团队的信息系统失灵或失真,团队必然陷于瘫痪或半瘫痪状态,最终导致项目的延误或失败。项目管理者联盟

  项目沟通管理既然如人体的神经系统一样重要,所以项目团队只有充分认识信息沟通的重要性,才是项目管理的前提,我认为该工程的基建过程中在沟通管理上主要存在以下问题:项目管理者联盟

  (1)、项目团队即工程管理部在组建前,没有组织系统的学习过《项目管理》知识,既然没有系统的学习,就谈不上项目沟通管理的规划、组织和有效实施,完全凭个人平时工作的理解进行,达不到现代项目管理理念对信息沟通的正确的处理。blog.mypm.net

  (2)、即使没有系统的学习过《项目管理》相关的沟通知识,只要平时多注意——处处留心皆学问,在和监理公司、施工单位、设备厂家、设计院或投资方、政府部门的工作过程中,多学习,也可以使自己的沟通水平和能力有所长进,应该是一个很好的提高自己的机会,但在实际过程中,许多人并不认可这一观点,同时也不能把握这一学习机会。项目管理者联盟

  (3)、在现代项目管理中,计划应该是“龙头”,特别是火电项目由于施工面多、技术要求高、资金密集、周期长等因素,要求有详细的计划,而一般编制计划的原则是“自上而下逐级细化,自下而上逐级协调”,这中间需要较强的沟通能力,各级计划管理人员提前进行信息沟通,才能给计划和决策提供基础,否则编制出一个不可操作的计划,即浪费编制人员的时间又让团队人员看不到计划成功的结果,必然会丧失信心。实际工作中最常见的现象是:计划进度一直在跟着实际进度走,频繁变动计划的前提必然是沟通管理不到位的结果。项目经理博客

  (4)、加强团队的沟通,不仅可以减少团队成员之间冲突,还可改善团队成员之间的关系,统一对项目目标的认识。为了加强沟通,有的团队不仅需要工作上的沟通,还需要一些“生活”上的沟通。这可以帮助大家建立友谊和信任,在工作中起到促进作用。项目管理者联盟文章

  (5)、项目组之间缺乏沟通。对一个工程管理部而言,当初公司的定位是负责牵头、组织和协调该工程的建设工作,而工程管理部五个小组之间明显缺乏沟通和交流,过多的沉溺于具体事物的处理中,没有理清基建管理的思路。我认为专业内部的具体问题没有该依靠监理进行解决,专业小组应该解决相关专业接口问题和施工单位之间协作关系,这才是工作的真正重点,而这也符合公司最初的定位。实际的现象中,项目小组的工程人员善于解决具体的技术问题,并依此为荣,无法从技术人员的框子中跳出来,上升到工程管理人员的高度。项目管理者联盟

  (6)、项目经理缺乏沟通的技能。由于工程管理部是典型的矩阵式项目团队,做为项目经理应该做好四个层次的沟通管理工作,对内为三个,即对上级进行沟通管理,对其它职能部门的平行沟通管理,对下级的沟通管理;对外,应该是平行关系,即对施工单位、监理、调试单位、厂家、设计院、专家(或咨询机构)等进行好沟通管理。具体见图一:项目经理沟通管理的层次。training.mypm.net

  (7)、学会收集正确信息是有效的沟通管理的前提。由于工程基建工作的复杂性,信息量很大,正确区分有价值的信息显得特别重要。信息并不是越多越好,主要的是要抓住有用和正确的信息,信息过量反而也会成为沟通的障碍。在基建管理中可以这样理解,收集不到信息或收集到很少的信息,说明工程管理人员很“官僚”;收集到大量的信息,不能正确处理,说明工程管理人员已深入基层,但基建管理能力不足;最佳状态就是对大量的信息能够提取正确的部分,这就需要管理人员较强沟通能力。项目管理者联盟

项目管理者联盟文章

  3、改善项目沟通管理的方法项目管理者联盟

  (1)、加强对项目沟通管理重要性的认识。主要通过项目管理书籍的学习,所接触外单位(设备厂家、设计院、施工单位、监理、投资方等)的学习,认识沟通管理在项目建设过程中的重要性,努力提高各级工程管理人员发沟通能力。项目管理者联盟

  (2)、优秀的项目团队应该有一个沟通规划,并且应有专人负责项目沟通的管理工作。确定和所有的乙方(包括监理、施工单位、设计院、主要厂家等)沟通的计划,规划还可确定的定期沟通和不定期沟通,尽可能将沟通形成制度,根据具体的情况还可对沟通的规划进行调整。该工程进度从最初的里程碑计划拖延了7个月,主要是汽轮机厂家供货的延误,我认为和厂家欠沟通是其中一个重要原因。沟通计划当然还包括和董事会、投资方、政府职能部门的沟通计划等。项目管理者联盟

  (3)、计划是火电基建的“龙头”,编制可操作性的计划,并严格按PDCA(Plan(计划)—Do(实施)—Check(检查)—Action(处理))进行,对执行过程中存在的问题提前进行沟通,处理阶段可采取重奖重罚的策略。项目管理者联盟

  (4)、加强团队的沟通,工程管理部各专业小组必须定期进行沟通,解决专业之间接口和协调的问题(具体见图二,综合组和电控组沟通对内和对外的关系图),对专业小组而言,自己小组内部的工作相当于虚线框内的工作,而沟通解决的的相邻借口的问题,比如综合组和电控组解决的就是阴影部分的工作,和其它小组的关系依此类推。同时有必要进行“生活”上的沟通,提高团队的战斗力、凝聚力,做到有张有弛,特别是阶段性里程碑点完成后,进行会议或活动(物资奖励或精神激励),对项目团队成员提高自信心和投入更大的精力进行下一阶段工作都有好处。项目管理者联盟

项目管理者联盟


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