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摘要：本文主要对某火电厂基建项目施工合同管理进行了总结，针对工程在施工过程中存在的问题，对原因进行简单分析，从合同执行的甲、乙双方提出解决办法，真正促进项目的的良性发展，达到进度可控的目的，对类似项目的建设有一定的借鉴意义。blog.mypm.net
关键词：施工合同 进度管理项目管理者联盟
工程管理部是某发电有限公司的部门之一，成立于2003年3月。成立之初，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调JYSQ2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，应该说目前已经到建设的关键时期，也是基建的冲刺阶段，董事会要求2006年底实现机组的“双投”，存在的困难较多，主要从施工合同管理的角度阐述自己对工程管理工作的理解。项目管理者联盟
一、工程背景及工程部简介项目经理圈子
JYSQ工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资为25亿元，2003年年初启动并在当年完成前期工作，包括初步设计审查和主设备招标等工作，2004年下半年开始土建施工，按董事会要求计划在2006年实现机组的“双投”。
工程部目前约20人，下设5个组，分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。项目管理者联盟
工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行工程的基建管理工作。项目经理博客
JYSQ工程主要施工单位为：项目管理者联盟文章
主厂房土建与安装是××火电公司、××第一建筑工程有限公司(联合体);烟囱施工单位为××第一建筑工程有限公司;项目管理者联盟
冷却塔承包商：××煤炭第一建筑工程公司;项目管理者联盟
脱硫EPC工程为××环保工程有限公司。项目管理者联盟
二、工程施工合同管理中进度管理存在的问题club.mypm.net
施工合同一旦签定后，应立即转入施工合同的履行阶段。在这一阶段，对施工合同当事人双方而言，都应根据合同规定的条款，实现各自的权利，履行各自的义务，生效后的合同对当事人双方均有法律约束力，双方当事人都应严格履行。施工合同的管理可以从安全、质量、进度、费用、档案等各方面进行管理，本文主要从进度的管理来表述合同管理中存在的问题。项目管理者联盟
按合同的规定，要求乙方按施工进度分年、月、周来上报进度计划，并通过周计划保月度计划、月度计划保年计划，年计划保证总体工程的里程碑计划的按期完成，对影响计划的因素，通过监理协调、业主督促进行解决。如果的确由于业主原因造成的影响事施工进度的问题，可以调整里程碑计划并顺延。从工程目前的进度看，已严重滞后。项目管理者联盟
1、主进度调整的原因项目管理者联盟
JYSQ工程里程碑计划的编制主要经历了三个大的阶段。项目管理者联盟
第一阶段：工程在前期阶段，按主机、附机、施工图等交货进度编排了里程碑进度。在2003年11月，公司专门请投资方和有经验的施工单位，编制了里程碑进度计划，明确第一台机组的发电时间是2005年12月28日(主要按汽轮机台板就位至机组168h试运时间为6个月，当时汽轮机台板的合同交货时间为2005年6月)。项目管理者联盟
第二阶段：由于JYSQ工程在2005年上半年未获国家批准，主机厂依此为依据，推迟了供货时间，在2005年6月20日，又申请董事会重新批准了里程碑计划，确定第一台机组的发电时间是2006年4月28日(主机厂承诺汽轮机台板交货时间为2005年10月)。项目管理者联盟
第三阶段：JYSQ工程在2005年9月30日获国家发改委的核准，此时厂家承诺在2006年1月，汽轮机台板交货时间为2006年1月，实际汽轮机台板为1月到货，低压缸到现场为2月中旬。在2006年2月18日，又重新对计划进行了调整，第一台计划按2006年7月18日发电。汽轮机台板就位至机组168h试运时间不足6个月，按期投产发电有较大的压力。项目管理者联盟
2、外围项目对主进度的影响项目管理者联盟
自2004年工程开工以来，主进度由于受汽轮机交货的影响，一直是施工关注的主线，随着汽轮机交货的开始，辅助项目部分已经拖期，目前已经影响主进度，最突出的是：取水口工程土建未完成，还没有交安;净化站土建2006年开春土建开始施工;输灰管线、渣场、排泥场目前未招标等，由于这些辅助项目的延迟开工，目前已经造成对主进度的影响。项目经理圈子
3、施工单位、各专业的配合不协调，打乱整体计划安排项目管理者联盟
大型火电建设由于工作庞大、专业复杂、周期长、参建单位多，影响进度的因素较多，比如：政府因素、设计因素、施工单位因素、设备因素、甲方因素、社会因素等，但对施工现场而言，需要各施工单位、各专业相互协调、配合。实际工作中，往往出现各自为战，各施工单位，甚至各专业为了自己局部的工作，不愿意为主线上工作让步。计划一再要求落实，协调会议明确的事要求按期完成，但真正执行中总会出现这样、那样的矛盾，加上没有严格的考核制度，导致计划、会议精神无法落到实处的局面。项目管理者联盟
三、工程施工合同问题的解决办法项目管理者联盟
1、施工单位的存在问题解决的办法项目管理论坛
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