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我作为通信公司研发中心的一名项目经理，主要负责宽带、光纤网络、以太网络、以及宽带接入新产品研发与工业化项目管理，包括供应链策略、产品原型交付、生产测试研发、供给协调、控制项目预算、进度、产品质量与成品率、供应链建立与维护、保证产品研发到量产平稳过度。管理内容包括宽带产品的研发、测试、生产，产品原型、小批量生产、量产在内的项目产品全生命周期管理。带领并协调各个职能团队，包括研发、测试、质检、机械设计、生产、采购、器件选购等各个部门，按时、保质、按成本共同完成项目交付是核心KPI。PgMp.mypm.net
回想最让我记忆犹新的一个项目管理往事，就要数曾经做的一个宽带研发项目，此项目最终成功交付，但过程较为曲折，是自己通过特殊人际交往沟通能力，完成了项目管理中最为复杂棘手的问题。从中，自己也深切的感受到，做项目，掌握各种项目管理理念和方法是必备的基础，然后真正想把项目做好，更多的还是做人的工作，人格魅力、人际交往能力这些往往才是最终决定项目成败的关键因素。转自项目管理者联盟
宽带研发项目的背景是这样的，项目涉及人员是以往项目之最，各个Function Team加起来约200人左右，项目的重要性也是历史最高的，是宽带研发中心年度主推的一款宽带传输设备，旨在通过此产品占领市场。当然，为了抢占市场，项目设定的排期也是非常紧张的，从产品概念、研发设计、测试、到demo组装生产、小批量生产、批量生产总计不到3个月。而且由于是全新产品设计，所以在前期研发设计、测试和样品生产环节，发布了10多个版本，每个版本都是基于前一版本的性能问题进行修复升级而来，而这也远远超过了项目启动之初设定的通过三个产品版本完成研发周期的目标。版本迭代升级的增多，一方面是的研发投入成本的超支，另一方面是由于产品迭代增多，研发项目周期的延长，更为关键的是，产品样品生产的增多，使得产品生产所需元器件的供货商的配件样品数量严重不足，而这才是严重影响产品如期上线的关键点所在。www.mypm.net
具体说明，产品样品的外壳需要机械工程师设计，设计完成效果图后，需要交付项目指定的三家供应商进行开模生产，由于是样品生产，所以生产的数量都较少，供应商的原材料备货也不充分，由于前面提到的产品迭代升级样品的版本数量远超过预期，致使供应商预先准备的生产原材料严重不足，直接后果就是供应商还要向自己的下游供应商采购原材料，重新进行生产后方可交付我方研发，这样就导致研发周期严重超期，样品外壳无法及时交付，产品就无法及时完成组装，后续就无法完整将样品交付国外检测实验室进行各项指标检验，检验结果出不来，后续就无法确定样品是否合格，也就无法启动小批量生产，就更无从谈起大规模正式量产及批量投入市场的计划。可见，当务之急解决供应商按照最新版本样品设计提供我方所需的样品外壳是项目如期交付的key point。而由于我方所需生产的样品外壳数量需求小，在供应商处同时生产多个客户不同需求数量的产品情况下，我方的产品需求肯定不会放在第一优先级安排生产和供货。为了解决这个问题，我作为项目经理亲自带领机械设计工程师飞往供应商厂址所在地，与供应商领导亲自沟通了解实际情况。发现供应商方面困难有两个，一是供应商生产我方产品样品外壳需采购下游供应商原材料，而下游供应商反馈原材料无法及时提供，导致上游供应商无可生产用料;二是供应商目前生产车间排期已确定优先安排给其他几个大批量生产项目，无法协调生产线和人力完成我方少量样品生产需求。为了解决问题一，我亲自飞到供应商的下游供应商所在地，由于下游供应商也是我方的供应商，所以有着姣好的合作关系，亲自到访，与下游供应商负责人当面沟通情况及迫切需求后，对方承诺一定在我方期望的时间点完成交付样品给上游供应商，至此问题一顺利解决，看来亲自督导，直接与供应商的下游供应商沟通，会有更大的推动力和效力。为了解决问题二，我亲自与供应商领导沟通，说明情况及双方合作的长期重要性，以及后续的批量生产规模和市场需求量，为对方描绘了宏大需求空间，同事坐下来，与对方生产线领导一起review当前项目生产线排期，看能否利用产线生产间隙安排我方样品生产，通过一起排查发现的确有可利用时间和人力，至此供应商承诺加班加点安排人手完成我方样品外壳生产需求。至此两个问题全部解决，几天之后，我们回到公司，如期收到供应商提供的最新版生产样品外壳。club.mypm.net
回想此项目经历，让我很是感慨的一点就是，如何在以理动人的前提下，更要以情动人，项目离不开周密详尽的进度计划安排，但突发意外情况却是永远不可避免的会发生，面对变化，及时调整方案，并关注我们的终极目标，使用各种人际沟通技巧和方法，往往才是最有效的。转自项目管理者联盟 项目经理博客
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