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项目管理的组织环境pmp.mypm.net
在《项目管理知识体系指南(PMBOK® Guide)》多处提到Enterprise/Organization(企业/组织)，Organizational process assets(组织流程资产)/Enterprise environmental factors(企业的环境因素); 在众多因素中，对于项目经理工作和活动影响较大的是“矩阵型”组织架构的建立。“矩阵型”组织架构分为强矩阵，弱矩阵或平衡矩阵。 在强矩阵架构下，项目经理权力要大于部门经理，部门经理是服务于项目经理，真正控制项目进程来自项目经理。在这种架构下，对项目经理要求相应也较高。在弱矩阵架构情况下项目经理和部门经理的关系则相反。training.mypm.net
这里的观点是不管各个企业如何定义项目经理所处的组织架构，对于项目经理来说存在活动的空间具有一定的灵活性，甚至在很大程度上取决于项目经理自己是否足够资深和强大。从目前企业项目管理所处的地位的现状，大多数组织里采用平衡矩阵甚至弱矩阵。这里有很多原因，其中项目经理偏弱是重要原因之一，在这种情况公司管理层更愿意把资源放在部门线等等。 这里强调的是在一些大公司内部，各个事业部的负责人根据实际情况有着对自己的组织架构做一些调整的权力。他甚至改变该部门下从弱矩阵变成强矩阵。这给项目经理带来很大机会和挑战。在实际的实践当中，事业部的负责人根据部门经理和项目经理的具体情况分配授权。如果项目管理团队足够强大，可以得到更大的授权。项目管理者联盟
电信企业的项目管理基本组织架构club.mypm.net
为了更好的理解本文的具体的案例分析,这里介绍本人所在公司的组织架构的基本信息。training.mypm.net
这里电信企业指的是电信设备提供商，不是运营商.电信企业实际上包括研发，生产和销售等环节,这里探讨的是更多是新产品的研发环节。 电信企业新产品开发的基本流程比较简单，大致是这样： 需求分析和系统设计 ,硬件和软件开发 ,产品测试 ,其他重要部门如工厂和采购部门的支持，如果有第三方参与研发管理第三方也是至关重要。 项目经理的职责把这些部门有效连接起来，按时按质完成项目。项目经理博客
项目失败的原因分析概述pmp.mypm.net
据统计，项目按时完成的比率很低,不足四成.对于那些工期长，开发地点较多和协作较为复杂的项目按时完成的比率则更低。 项目推延普遍性这个局面对项目经理来讲既是挑战，个人认为也是机会，如果一个大的项目在你的管理下能够按时完成，那么你的贡献也会很大。PMBOK分析的项目失败三大原因和实际的实践是相吻合的。 他们是组织因素 ,拙劣的计划和控制,需求管理不善，下面根据自己的经验逐一阐述。项目管理者联盟
项目失败的原因分析及解决方法探讨 – 组织因素项目经理圈子
简单地讲，组织因素就是“人”的因素。用一句话描述就是用适当的人并让他们在一起密切合作，把项目做成。我们经历过很多失败的例子。组织因素更多是事业部的负责人需要给与更多的考虑，对于一些核心项目组成员的任命和更换，特别是重大项目。 根据项目的进程，在项目开始之初，项目经理的任命较重要，在项目进行过程当中，密切观察项目组主要成员的表现和绩效将是事业部的负责人，也是项目经理的任务。对于一个大的持续时间比较长的项目中途换将从某种程度上是正常的。对主要负责人的技术能力要进行评估，尤其是对技术要求比较高的项目。 从组织的角度这里强调的是选择适合的项目经理对项目最终的成功往往至关重要，在技术设计没有重大缺陷，人员基本保证的前提下，合格的项目经理则变成项目成功的关键因素。 另外这里强调项目经理和部门经理的合作对项目的最终成功也是比较关键。在实际的实践当中项目经理和部门经理由于角色的不同可能会有冲突。项目经理更多关心的是结果，部门经理更多关注的却是人。这种冲突如果被放大而且没有得到及时控制，会最终会伤及项目和甚至整个组织。解决这个问题的关键在于定义好项目经理和部门经理的角色和职责，在此基础上彼此互相尊重，精诚合作。具体地讲，项目经理和部门经理都必须有很强的责任心，但是在对待问题的处理互相能够听取对方的意见，尤其在碰到灰色地带项目经理和部门经理都比较想主导项目但是意见不一致时。 另外核心技术人员的士气和稳定性是部门经理的责任所在，作为项目经理也应保持的一定敏锐度。项目经理圈子
需求管理不善项目管理者联盟
需求管理不善一般体现在两个方面：产品的 某些功能在实现过程中被遗漏了,技术难点的最终实现达不到初始设计要求。比如某些性能(容量，速度)在项目早期没有足够的重视或缺乏准确地评估，发现产品最终做出来之后达不到原先的设计要求。项目管理者联盟
需求管理(Scope Management)一直是新产品研发一个核心环节。在PMBOK中提到的WBS不失一个好方法。在我们的项目管理的实践中引入“traceability matrix(可追溯矩阵)”或一些工具的使用，使得产品的功能开发自始至终处于一个被严格管控的状态。 Traceability matrix(可追溯矩阵)首先对产品功能进行分解成细则(WBS)然后对每一条功能的设计,实现和测试在项目的不同阶段进行严格管控，这样就可以确保没有功能被遗漏。 为了防止产品在最后出来的时候出现性能的问题，在项目初期在系统设计的时候给与充分的考虑，如果有一些上一代的不好的产品可以进行Lessons learned(教训吸取). 还有一种办法采取预研的办法，做一些Demo board(仿真板)来验证。项目管理培训
项目计划不佳项目管理者联盟
Planning在整个项目管理中占用非常重要的位置。在这里不会就如何做计划展开描述，更多地是就在我们的项目管理的实践中碰到的一些问题与读者分享。 项目的总体时间进度表的制定在项目早期定下来，往往会受到高层的影响比较大。一方面从产品经理的角度，他们希望产品早日实现，早日进入市场;从研发的角度来讲一般需要足够的时间。这里面有时会存在一个较为明显的矛盾。 那么“什么样的schedule(时间表)是最合理呢”这里没有“大跃进”之类不切实际的空想，也没有研发不切实际，不考虑市场的“满天要价”。个人认为首先要考虑市场或客户是否紧急，如果不是，建议不要采取激进的Schedule(时间表). 如果市场的确比较紧急，在确保优秀资源和功能实现的同时采取所谓“跳一跳”能够得着的Schedule(时间表).至于什么是“跳一跳”能够得着的Schedule(时间表)，有经验的项目经理和部门经理心中都有数。 一些项目的推迟是由于项目初期产品经理过于强势，或公司的高层领导不管研发的规律，制定schedule(时间表)不切实际所致。项目管理者联盟
对于成本或预算在项目计划容易很忽视，大家可能更多的注意力在Schedule(时间表)上面。考虑不周的后果就是在项目进行中没钱可用，在公司现金流很好的时候也许这不是问题，但是在公司出现困难的时候会有问题，但是如果是在开始时做好预算的计划。项目管理论坛
在planning的时候要注意多个项目同时运行时资源的冲突和优先级的设置，一些好的资源往往成为各个项目争夺的对象。项目管理者联盟
Reservation(保留)是比较重要的。它包括Contingency Reservation和Management Reservation. PMBOK有相关描述。项目经理手里握有这个Reservation(保留)并适当扩大.bbs.mypm.net
项目的控制项目管理者联盟
根据经验,项目控制不严是出现项目推延最主要原因,因为在大多数情况计划是标准的计划,人员配备是基本到位的.项目管理者联盟
这里的项目的控制指得是Schedule(时间表), Cost(成本) and Quality(质量)的控制。在三个方面的控制有时相矛盾的。比较常见的是为了控制质量导致推延Schedule(时间表)以及cost(成本)的增加。为了满足时间表的要求有时导致会Cost(成本)的增加(通过购买采购获取更多的资源)或者牺牲质量。在作者所处公司的理念中，三者相冲突时在很多情况质量是排在第一位的。作为项目经理要意识到这种关系，妥善处理三者的关系。 在某些情况下，Quality(质量), Schedule(时间表)和Cost(成本)是一致的，也就是项目经理处理好这件事，能够得到质量，时间表和成本的“三赢”。这里举个例子，我们在新产品开发中会做原型板(Prototype)，一般情况下我们计划做两次，第二次是纠正第一次原型板的问题。在我担任项目经理最后一个项目中对第一次投板近乎苛刻的质量检查，因为我们知道如果一次投板成功(不需要第二板)它会对项目产生决定性的正面影响。或者说项目就成功大半了。所以在这里作为项目经理一定明白这一点,该强力控制的时候一定要坚决执行. 结果在这个项目上我们一次投板成功，可以说项目基本已经成功了。club.mypm.net
对于质量的控制，就这里新产品开发来讲，质量控制越早越好，尤其不要把问题流到客户,能在设计阶段解决不要留到实现阶段，能在实现阶段发现不会留到测试阶段。要尊重Quality Manager(质量经理)的裁决和建议。项目管理培训
对于Cost(成本)的控制在某些项目管理活动不是特别突出，在这里需要注意的是项目团队总是倾向需要更多的资源，也意味cost(成本)会增加，但是管理层总体上则不愿意多花钱。项目经理要站好自己的位置，做出理性的判断。项目管理论坛
对于项目经理来讲，项目的控制，更多的指得是Schedule(时间表)，接下来我们重点探讨这个话题。对于schedule(时间表)来讲最重要当然是Critical path(关键路径)了。项目经理必须非常了解处在Critical path(关键路径)上人的工作情况，甚至每天跟踪都是必须的。同时作为项目经理应该分析处在Critical path(关键路径)上的人完成任务的风险，如果风险足够大，则需要采取行动。Reservation(保留)或者说buffer(预留空间)是必要的，对Management(管理层)或对于Customer(客户)我们必须兑现计划的Schedule(时间表)。在项目内部可以制定更严格的时间表，在一定程度上适当采取“外松内紧”策略，一般在计划的时间之前一周完成比较稳妥。 项目被推迟很多情况是这样的：要保住计划的Schedule(时间表)需要很多任务同时完成，当时这些多个任务都存在风险，在这种情况下Overall schedule(整个时间表)就难保了。作为项目经理要尽早意识到这种情况。同时对于员工来讲，他们也希望把Buffer(预留空间)留在他们自己手里，都要等到最后时刻在开始做，这样对schedule(时间表)增加了很多风险。如果处于Critical path(关键路径)的员工不理解这一策略，项目经理一定要和他们充分沟通。www.mypm.net
对于日常的项目管理，每周例会是非常重要的。项目经理要全面检查的项目状态，同时也要求各个部门代表全面检查各自部分，具体分析Critical path(关键路径)和其他任务。会议另外一个重要议题就是从不同角度全面评估项目风险。与会人员的参与度很重要，项目经理要确保这一点。项目管理者联盟
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