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项目管理的汇报工作至关重要. 好的报告不仅让管理层和其他重要干系人得到一个清晰，总体的项目信息，实际上也是给项目经理自己一个清晰的状态信息。 报告中体现问题的解决，项目经理要判断是否需要逐渐升级(Escalation).项目管理者联盟
逐渐升级(Escalation): 这里特别要提一下逐渐升级(Escalation). 把比较大风险和问题反映给Management(管理层)，寻求管理层的帮助对于控制项目有些时候是必要的。项目经理在考虑这个问题是否需要你Escalation(逐渐升级)，有些时候你是可以解决这个问题的，在Escalation(逐渐升级)时，作为项目经理，要提出可以的解决方案，供管理层决策，从另一种角度来讲，项目经理应意识到管理层也是你的资源。另外由于项目经理不直接管人的，在面对有些部门经理时可能处于“弱势地位”，让事业部的负责人管理这些部门经理是正常的，当然在具体操作的时候项目经理要采取合理的方式。从另一角度来讲，事业部的负责人也乐意做这些事情的，当然项目经理的这种要求不能过于频繁。这里有个例子，在我最近的一个项目中，有一个技术难点需要公关，相关技术人员在通过加班努力地工作。部门经理也已做出承诺，但是承诺不等于一定会兑现，这时离计划的期限越来越近，风险在逐渐增加。这时我跟事业部的负责人提了一下，他就督促相应的部门经理，最后技术难点在规定的期限内解决了。在这里我不确定事业部的负责人起多大作用，但是作为项目经理这么做必要的。项目管理者联盟
特别行动小组(Task Force): 实践显示在对于特别难的任务或项目到了攻坚阶段，尤其项目到了尾声，成立特别行动小组对于项目的有效控制会起到关键作用.每天的报告和例会尤其是每天例会更是控制项目的“杀手锏”。项目管理论坛
资源管理 ：必要的资源对项目的正常的运行是必须的。通过项目经理对项目资源有效的管理是项目组成员有效工作的重要保障。就研发项目来讲，项目经理做好了资源管理的工作，这样才能让工程师们专注技术，确保项目的成功。从某种程度上，考量这个项目经理是否资深，要看他/她获取资源的能力。外企研发一个很重要的特点是跨国家，跨地区，跨事业部。这里的资源可以使广义上的，包括人力资源。这里举个例子。我们曾经有一个项目涉及到的技术非常新，由于某些原因负责软件的工程师技术能力明显不足。当时我们面临一个严重问题的解决。降低这种风险的一个措施就是构造更多的测试环境，为软件问题的解决提供有力的保障。当时构造一套测试环境已经非常复杂，我们想方设法调动公司全球资源包括供应商资源，搭建了三套完整的系统，为项目的最后成功奠定了坚实的基础。项目管理者联盟
供应商管理： 作为跨国公司的研发，供应商的管理始终至关重要的。对于研发类项目来看供应商主要分下面几种： 元器件尤其是芯片提供商，仪表和第三方测试服务或设备提供商，合作研发提供商，这里指出的是和供应商建立广泛的良好，有效的合作关系对项目非常重要。这里举两个例子说明如何管理供应商以及和他们合作。项目管理者联盟
例一: 2010年我们研发一个项目，用到最先进的技术，以供应商提供的芯片对于我们的产品研发至关重要。在研发后期我们碰到一个技术难题。我们先是非常规把该芯片供应商的中方现场技术支持24小时和我们在一起工作。后来由于问题仍然不能解决，我们成功把它的非常资深的架构师从韩国请过来(当时因为另外一项任务他在韩国出差)，可以说我们请到该芯片供应商的最强支持人员进行现场支持。我明确告诉他们，中国人最重要的节日春节可能我们一起加班。最后在除夕前一天得以解决!这个例子有两点可以借鉴，一定要找到双方公司的接口人，这里不仅仅是在技术上的，而是业务上的。技术人员的合作一定在业务的推动下才能有效地进行。第二点把这个技术问题在供应商内部通过有效途径escalated(逐渐升级)到供应商公司的最高层，确保最强资源的获取。其实这个问题的背后是我们的技术人员在某些方面的不足。从项目管理的角度来讲利用供应商的技术能力来缓解我们技术不足所带来的风险，最后我们成功做到这一点。项目经理圈子
例二：为了测试我们需要在公司外面租赁设备，但是我们已知的供应商提供的报价项目集经理很难批准，因为超过预算。我们就利用我们自己的网络在本地找到一个有资质的的供应商能提供更廉价的服务，为公司节省数万元。这个例子说明和本地一些合作单位建立广泛的良好关系对公司业务的开展非常有利。项目管理者联盟
沟通方面(项目经理85%的时间用在沟通上)如何有效地push你的项目团队完成任务也很重要。 就人来讲，一方面大多数人愿意把本职工作做好，完成任务是他应该做的，但从另一方面来讲人都不太愿意被催，尤其在众目睽睽一下有些人觉得不舒服。当然不能一概而论，有些人则喜欢当众承诺的。 项目经理在推动任务时要意识到人的本性和差异性，进行有效的项目推动。一般情况邮件沟通是比较正式的方式，但是电话或当面沟通往往更有效，当然有些甚至不喜欢对话偏爱邮件。对于有些员工有些时候项目经理要通过他的直线经理进行管理，也是一个非常有效的方式。项目管理者联盟
加班：也许在某些公司加班也许是天经地义的事情，在有些其他公司却不是这样。 在本公司还是本着人性化的理念鼓励员工工作和生活之间有效的平衡。 但是这不意味着员工的加班是员工对公司的额外的贡献。在这一点上项目经理要和项目团队交待清楚，我们不提倡加班，鼓励员工平衡工作和生活，但是如果业务需要，加班是必要的，甚至是必须的。尤其是处理客户的一些紧急需求。 当然在安排加班是可以由该员工的直接主管去沟通，提前通知和合理安排也是必须的。pmp.mypm.net
项目经理的定位和职业发展pmp.mypm.net
作为项目经理，可能会有很多困惑，下面列举一些：项目经理博客
困惑一: 项目经理只是临时的工作，项目一旦结束，你就没事可做，失业了?!项目管理者联盟
困惑二：项目经理不带人，有些项目经理没有对员工的绩效评估权，事情你得做的，但是人你管不了。求人的滋味不好受!pmp.mypm.net
困惑三：项目经理一般不擅长技术，在研发只有技术才能吃得开!项目管理者联盟
困惑四：你有很大责任和义务，但是没有足够的权力!项目管理者联盟
困惑五：项目经理只是打杂的，似乎没有什么价值! 当然最重要的困惑是你的职业发展在哪里?!项目管理者联盟文章
首先谈一下项目的定位，这跟公司的具体政策有关系。 这里在某公司项目经理工作级别有 JG8 –Project Leader， JG9 – Project Manager 1，JG10 – Project Manager 2，JG11 – Project Manager 3. JG11已经是一个级别很高的高级经理，相当于分管一个事业部的副总.而JG8相当于一个资深工程师的职位。JG9相当于专家级工程师级别.项目管理者联盟
可以说成功的项目经理经历是走向企业管理层的必经之路，因为项目经理是最好的建立业务意识的职位。 项目经理和部门经理各有侧重点，项目经理的价值在于他能够确保整个项目成功，而部门经理则限于一个团队的技术能力和对项目的局部贡献。前面我提供的“矩阵形”组织架构是偏向于“强矩阵”还是“弱矩阵”还是“平衡矩阵”从某种程度上取决到底是项目经理有能力控制项目还是部门经理控制项目。转自项目管理者联盟
理解这一点，便于项目经理对自己的定位。比如你作为项目经理JG8，而部门经理为JG9/10，一般情况下这个事业部的负责人更多依靠部门，项目经理在这里更多的是协调，而没有真正的控制项目的能力。反过来如果你是JG8的项目经理，却能控制项目，更能证明你的价值，你的提拔也为时不远了。
优秀的项目经理可以走向program Manager(项目集经理), portfolio manager(产品经理),可以走向不同层次的Line Manager(直线经理)。项目经理博客
项目经理的职业发展的关键在于是否根据自身情况能够真正控制项目，体现自己的价值，是否能够调动资源，评估风险，有效解决问题，从而在项目经理的职位做到最佳，为下一个挑战打下好的基础。在此过程当中，项目经理应该循序渐进，更高职位的获取有待于经验的积累，不能心浮气躁，贪功轻率。项目管理者联盟
结束语：PgMp.mypm.net
项目管理注定是在企业活动中至关重要，项目经理作为领头人可以充分发挥自己的才能，展现和扩展自己的价值，敢于突破资源的限制，在保证项目的最终的成功扮演至关重要的价值，从而为自己的职业生涯添上浓墨重彩的一笔!项目管理者联盟文章 项目经理圈子
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