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通过部分文献资料和原BSF管理的研究，国际PMC管理承包商实行的真正意义的PMC管理中，常常因为文化冲突、注重利益等原因，存在一定的劣势：项目管理者联盟
一是过分依赖经济手段或合同手段对包括分承包商在内的利益相关方进行协调管理，在项目执行过程中，对经济手段或合同手段解决不了的问题协调不力，且常常造成事实上的索赔较多，对利益相关方没能形成良好的协调与管理。项目管理者联盟
二是以项目执行进度计划为依据的各阶段为基础，进行角色划分，再以此为基础进行协调与管控，结果因缺乏融合管理基础而导致沟通成本较大且效率低下。training.mypm.net
三是过分强调资质满足条件下的强强组合，但因忽视内部融合、或受彼此间的文化碰撞影响，导致强强组合下并没有强的执行力和为完成项目目标而进行的自我调整和适应，整体效率下降。项目管理者联盟
四是PMC项目管理总承包商自身管理过程中，因所招募人员流动性等原因(因专业结构调整的需要或因不适应总承包商的管理，等等)，导致自身管理能力缺乏一贯性和效率下降，对整个项目的实施造成影响。club.mypm.net
2.4目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题转自项目管理者联盟
我国较早进行引进PMC项目管理模式的是SEI，其在吸收和消化过程中培养了大批项目管理专业人才。目前，我国真正的PMC项目管理模式还处在引进为主、本土化只达到联合组织管理的状态，对于纯本土化来说，我国还未真正开始。项目管理者联盟
目前，我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中也存在一些问题：项目管理者联盟
一是我国对PMC项目管理总承包商的定位问题。这是关键的、也是最为突出的问题。尽管国家明确了建管分开的原则，但怎么管，一方面国家没有明确规定;另一方面，是我国目前的现行体制没有形成让管理承包商从项目可研立项就开始参与到项目管理的环境。service.mypm.net
二是业主对PMC项目管理总承包商定位不明。业主对PMC项目管理总承包商认识不明导致对其定位不明，有的甚至还认为在跟他们争权争利。service.mypm.net
三是PMC专业承包商自身的专业技能实力和专门从事项目的管理实力亟需提高，特别是没有自己成熟的管理理念让市场认可、让业主认可，这也是较为致命的一个环节。特别是我国目前还明显存在的重专业技术而轻管理技术的实际情况，也是PMC专业承包商得不到普遍认可的直接根源。项目管理论坛
四是缺乏配套的PMC项目管理模式的理念或理论支撑，实践、应用和理论提炼脱节，国外理念下本土化的理念或理论还未形成，学术方面照搬外国的项目管理理论、理念明显。项目管理者联盟
五是因历史和环境的原因，目前国内绝大部分PMC承包商都是从工程建设公司中分离组建的，许多理念仍然停留在施工方面管理协调的优势上，从项目前期论证、可研、设计、采购等方面的业务经验和管理经验还明显歉缺，项目整体管理和风险管控还没有成型的管理，在总体整合上既缺乏人才，也缺乏管理经验，更缺乏管理理念。service.mypm.net
3、融合管理在PMC项目管理模式中的应用项目管理者联盟
3.1 融合管理实际上是对PMC项目管理的一个总体融合项目经理博客
这里谈的总体，实际上是PMC总承包商对该项目管理的一个总体融合。一般而言，不同利益团体因项目的实施而组合在一起，大家无论是支持还是反对，都是对项目实施和日后的运营起推动任用的。PMC项目管理总承包商需要本着对业主、对社会负责的态度，把这些团体进行融合，协调相关方和利益群体，打破按项目进度所形成的角色分配条框，让有关各方突破环节意识，进行环节的前向延伸沟通和后向延伸沟通，使有关各方在充分了解项目各方面情况的基础上，协调有关各方以积极推动项目成功实施为目标，兼顾利益并彼此积极配合与支持，同心同德、齐心协力，把项目积极有效、步步递进、彼此协调地推进。这种模式就是效率高、有效性好、资源配置较优的融合管理模式。PgMp.mypm.net
特别需要说明的是，融合管理不仅能避免沟通不畅引起的效率低下的局面，对项目期限要求紧、任务量大、需要参与方多的情况效果理明显，对“三边”项目也有较强的适应性。
3.2 PMC项目管理总承包商对项目的融合管理PgMp.mypm.net
3.2.1 PMC总承包商在项目立项前的融合管理项目经理博客
无论是业主主导还是PMC总承包商主导项目立项前的各项工作，PMC总承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各项工作。一方面PMC总承包商要在做好自己内部的资源储备同时开展好本阶段的研究论证和技术性保障等工作;另一方面与业主做好以该项目为基础的业务延伸，从专业的角度与业主进行融合，利用业主的优势资源做好该阶段各项准备工作;第三是做好潜在的勘察设计及施工、运营等分承包商的意见征求与前向配合工作，特别是其中潜在风险的预防与应对;第四是做好对其他项目干系人的分别沟通与意见征求，特别是可研环节，无论业主是否要求，为了项目日后运营的长远大计，总承包商都必须清楚，仅仅依据国家标准、理论的数据推算、政府机构或专家或权威的建议或意见是不够的，对周边老百姓、宗教和民间团体、其他利益相关方等进行意见征求并接受他们的监督，是使项目下一步顺畅的关键，也是为日后项目稳健投产运营、给业主一个满意放心的项目结果打下基础的关键全，更是日后事半功倍地开展工作的关键。项目管理论坛
在现实生活中，我们常常见到各大项目前期论证手续齐全、都严格按照标准规范实施项目、但最终仍然经不起实践检验的情况，如某垮塌的大楼事后检验符合标准、某高速公路大桥被车运鞭炮爆炸垮塌事后检验符合标准等，抛开业主及其代表当时是否顾及自己的社会责任的考虑，也抛开人们的其他质疑来就事论事，单从项目管理角度来分析，其原因如下：一是用旧条件制定的标准来规范、适应已经发展变化了的新条件;二是少了其他项目干系人和利益相关方的参与、监督和意见建议，这也是关键且最重要的一点。项目管理者联盟
特别地，如诸多的对环境破坏性大的项目，在没有解决环保问题的情况下，固然有征求其他项目干系人的意见就可能上不了的后果，但若一旦硬性让项目上马，轻则可能为项目运营埋下隐患，重则会以短暂的经济利益换来贻害子孙、祸害周边环境等更严重的后果。service.mypm.net
3.2.2 PMC总承包商在设计阶段的融合管理项目管理者联盟
在设计阶段，无论是初步设计还是详细设计，PMC总承包商都需要把业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行协调，让他们在此阶段进行业务前向延伸，让他们参与并听取相关意见，进行充分的论证和取舍，以取得方案的最优和本阶段项目成果的最优，同时融合进其他项目干系人的意见和建议，管理他们的建议和意见，以获得项目执行中的最佳状态和最大范围内的支持、协作与配合，确保本阶段工作协调运行、协同推进。training.mypm.net
从表面上看，本阶段对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的融合管理可能会降低效率，但恰恰相反，有关各方的融合，既可对项目进行最大程度的配合，又可避免项目在施工阶段、试运行及三查四定过程中可能会出现的大量变更，为整个项目的顺畅实施奠定坚实的基础。同时，其他项目干系人的意见、建议、理解和支持，可使项目下一步实施中的拆迁、环保、治安及物资供应及其他施工与生活服务得到尽可能的支持与保护，保障项目实施的持续顺畅。项目管理者联盟
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