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项目经理---做好企业项目实施的掌控者与润滑剂

作者:张鲁峰   提交人:zlf1976[张鲁峰]   属性:提交人原创   发布时间:2013-3-12   点击:1621   【收藏本文

  自从业以来,大大小小的项目也参加了不少,感触颇深,早想做些提炼总结了,现在先和大家分享一下最近的一个项目心得。笔者在一个医药行业上市公司,做为其的信息化负责人,刚刚负责了一个药品监管项目的实施,整个项目前期的调研招标,及后期的实施、收尾,笔者做为主要负责人,参与其中,感触颇深;pmp.mypm.net

  在该项目签完合同后,已临近年关,由于国家对该项目上线的时间要求很严,要求在某个时间点前必须完成项目的实施,否则企业的产品将无法进入市场流通;算算只有不足一个月的时间,这期间还需要完成系统的实施、人员的培训、及系统测试,测试报告上报国家,通过后才能正式投产启用,因此在时间上那是相当的紧;training.mypm.net

  实施前夕,笔者与集成商、及本公司相关部门的职能经理进行了分工,并制定了严格的时间表来控制项目的进展。集成商的实施工程师是一位二十出头的小伙子,工作方面是相当的敬业,在去公司路上就与笔者认真的交流与讨论,先行了解好笔者单位的准备情况,到达公司,在结束与公司职能经理的碰头会议后,二话不说,放下背包挽起袖子就大干起来,通过一天加半夜的紧张施工(工作至凌晨两点),完成了车间包装流水线硬件设备的装配及软件平台、数据库的搭建、布署;按计划,第二天便开始了针对管理人员与操作员工的培训,牵涉的人员有仓储物流、生产计划、经营管理和车间流水线员工等,原设想较为顺利的实施过程,但没想到在下面几个环节中出现了问题;项目管理者联盟

  首先是培训方面;按计划,培训的内容主要有新系统的应用操作、简单故障的排除及流程权限划分等等,在培训这个环节,对管理人员的培训中,基本问题不大,因为这些人员都较为年轻,且对信息化接受能力较强,但对于老员工的培训中就遇到了麻烦,因为这些员工年龄偏大,信息化应用基础薄弱,有的员工甚至压根就没接触过电脑,因此就算是手把手的培训,也特别吃力,实施工程师也因为时间与任务紧的原因,再加上年轻气盛,导致相互之间屡屡发生冲突,甚至出现了当场吵架的情况,有些员工一怒之下,竞然出现了罢训、投诉的场面;service.mypm.net

  其次是业务流程的制定;在与各职能部门的人员讨论业务流程的过程中,各职能部门都从有利于自己的角度出发,反馈的日常运营中出现的特殊情况很多,希望在流程的制定中将这些特殊情况统统给予解决,从而导致原计划中的业务流程难以实施,越讨论范围越大,越讨论越偏离主线,有些情况下连实施工程师也被绕迷糊了,最终的解决方案迟迟无法确定,从而导致业务会议多次无功而返,耗时耗力,严重打击了大家的士气;training.mypm.net

  眼看再这样实施下去,耽误项目时间、进度不说,若由此影响企业产品的上市,那麻烦可就大了,笔者意识到必须要进行调整了,经过考虑与思量,笔者做出调整的内容有;首先、就业务流程问题,笔者配合工程师到基层部门再度进行业务调研,掌握业务人员的实际需求及业务瓶颈后,召开了讨论会,将业务问题按紧迫程度及是否必要进行了区分与甄别,重新明确了本次实施的范围,确定好里程碑点,将本次业务范围内的内容整理好后,经本人、工程师与相关职能负责人签字确认,将本次业务范围外的改造,做好记录,确定好改造内容、目标及时间后,同样进行了签字确认,以上帮助大家重新明确了业务流程的主线及实施的时间顺序;其次,就培训中所出现的僵局,笔者与参训人员、实施工程师进行了沟通协调,安抚了参训人员后,特别是对实施工程师,因为人都是有感情的动物,你给予他真诚,他没有理由不回馈给你信任,笔者请其到氛围轻松的酒吧里面,在理解但又坚持原则的前提下,对其晓之以情,动之以理,首先给予他信心与鼓励,明确表示尽管存在着项目任务紧、部分人员信息化基础薄弱这些困难,但只要大家配合好就一定能克服,另外也委婉地指出了他在培训方面的不足之处,特别有些老员工,年龄堪比其的父母,希望能对他们给予耐心与尊重,通过一番说教,工程师也给予了理解,并就后续的培训计划也给笔者提出很好的建议,那场小酒两人最终是尽兴而归;后续的培训过程中,笔者全程培同参加,在讲解的过程中,请大家在掌握的基础上,详细做好记录,俗话说,好记性不如烂笔头,有些较复杂的地方,笔者帮助大家以图文并茂的文档形式,将操作说明粘贴在设备上,最后使得大家都顺利通过了系统的培训测试,实施工程师也顺利获得了大家的签字确认;www.mypm.net

  通过以上努力,使得公司监管码项目在国家规定的时间顺利完成,使得企业产品取得了上市流通的资格;pmp.mypm.net

  通过本次项目的实施,笔者总结了以下几个不足之处与应该把握的重点:项目管理者联盟

  1、控制好范围蔓延项目经理圈子

  因为职能部门的人,从其自身便利的角度出发,希望你做更多的事情,缓解他们以后的应用压力,迫切将问题一股脑得抛给你去解决掉,所以在工作前要首先要与干系人确认好工作范围,区分好业务的轻重缓急,这是非常必要的;项目经理圈子

  2、工作计划的完整与阶段目标的确定项目管理者联盟

  提前确认好工作计划后,将其整理完整并发给相关干系人,以此为凭避免后续争论,出现改动需要相关众人会议上签字确认;同时设定好有代表性,易于实现的阶段性目标,增强大家的信心,提高大家的士气;项目管理者联盟

  3、做好相关干系人的沟通协调项目经理圈子

  通过沟通协调,了解大家的需求,提前判断出易出现业务瓶颈的环节,尽可能的将困难消灭在萌芽状态,纠偏矫正,及时化解项目成员之间的矛盾;项目管理者联盟

  通过更深层次的思考总结到,做为一个项目经理,在工作中要解决的问题有:项目管理者联盟

  创新与保持稳定bbs.mypm.net

  项目经理要保持项目在预定轨道上运行,同时,他们还需要有创新意识并开发新的、更好做事方法;项目管理者联盟

  着眼大局与关注细节bbs.mypm.net

  要注意项目与企业更大的战略之间的结合状况;同时关注实际事务;项目管理者联盟

  冷静旁观和插手干预项目管理者联盟

  业务进展顺利时,冷静旁观,因为在适当的条件下,项目经理也要坐在一旁,让别人来决定怎样去做;同时也必须干预、解决出现的僵局、解决技术问题,并寻求更高效的方法;club.mypm.net

  灵活但坚定项目经理圈子

  对项目中出现的事件和结果反应及时,还要坚守原则,遇到有损项目的做法,决不退让。项目管理论坛

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