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本人5年项目管理经验，之前几年做得都是小项目，项目金额在200万以下，团队成员最多的时候也只不多时六七个人。最近开始参与一个50人规模的大项目，项目目标宏伟，用户分散，且多变。项目经理忙得焦头烂额，团队成员疲惫不堪。我虽然不是这个项目的项目经理，但是本着学习的心态，观察该项目的管理，体会大小项目的管理实践差异，有一点心得，与大家分享如下。
毋庸置疑，项目规模的扩张，加大了项目的整体管理的难度。制订项目计划的过程本身就是一个各项因素的平衡过程。项目规模大了，需要平衡的要素自然就多了，项目计划的难度大了。而且项目规模越大，变更的成本也更大。然后变更是不可避免的。项目计划作为变更的基准之一，要慎重发布。但是如果项目计划发布太晚，又会使团队成员感觉无所适从。在项目初期，要发布一个高质量的项目计划，对于项目经理而言是一个挑战。需充分依赖项目管理团队的力量，项目管理团队的成员需要有技术、业务方面等各方面不同特长的角色。观察目前所在的项目，主要存在几个问题：项目管理者联盟
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，关键用户太多，分散，未找到有决断力的发起人。项目管理者联盟
项目交付成果定义不清，包括收尾时的交付物不明确。项目经理博客
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制。项目管理者联盟
风险管理未落实到实处，大家都觉得有风险，但是没有针对风险制定应对措施并落实。项目管理者联盟
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
项目规模大了，项目范围的管理就更加重要。项目范围要尽早明确，告知团队成员。若范围发生变更，也必须有正式的发布。不能随意变更项目范围。项目经理圈子
项目时间管理的关键是WBS的定义。目前项目管理实践中，由于项目较为庞大和复杂，也没有较为成熟的类似项目作为参考。一些WBS单元的定义模糊，相关负责人对所承担的活动没有明确的认识，导致大家对活动历时，活动目标，以及活动的输入输出都不明确，项目团队成员都有没有底的感觉。项目管理者联盟
项目的成本管理对于本项目而言，即便不存在。由于该项目存在战略意义，领导对于成本投入没有约束。基本上有理有据的资源请求，都能得到批准。项目管理者联盟
项目的人力资源管理是本项目的重点之一。因为项目团队规模较大，项目成员都是逐步到位的。而且涉及到多个组织单元的人力资源，组织结构基本上属于矩阵性。一部分团队成员是兼职参与。团队成员之间都比较陌生，60%的人对其所承担的任务而言，都是新手。因此团队能力的建设是本项目的重中之重。项目经理在项目初期，就安排了技术验证，和一些必要的培训。在团队建设上也做了较多的工作。项目管理者联盟
项目的质量管理在本次项目中做得也是形式大于实质。出于公司的规范性要求，关于每个阶段每个产出物都有明确的质量标准要求。但是多数产出物都只是形式上达到了质量要其，而内容实质上都漏洞百出。由于文档量大，项目工期较紧，很少有真正在检查的时候真正去关注细节。每次里程碑评审都是勉强通过，免不了很多会前公关。pmp.mypm.net
项目的沟通管理在大型项目中尤为关键。本次项目的沟通管理中感觉非正式沟通较多，而正式沟通较少。甚至部分正式的会议，即使有会议纪要，也没有人重视会议决议，变成了不正式的沟通行为。造成这种局面的主要原因是项目团队和客户没有保持合适的距离。造成很多沟通成本的浪费。项目管理者联盟
项目的风险管理在该项目的管理中，只是作为向领导申请资源的工具，而真正的项目风险，没有被很好的识别和表达。许多项目成员都意识到部分风险，但是由于普遍存在的无力感，而未表达。这些未明示的项目风险，在项目团队的心中影响了团队成员对项目目标实现的信心。项目管理者联盟文章
本次项目的采购管理，由专门的采购部门负责。没有观察到具体的细节。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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