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参与项目管理已有四年多的时间，通过PMP认证已有三年时间，这个过程中学习了很多项目管理的相关知识，也翻阅了一些大家的学习工作感受。总体上来说对自己的帮助很大，特别是在项目授权上，在一定程度上改变了自己的工作方式。club.mypm.net
其实在项目的日常工作安排上，项目经理把相应的工作安排给相应的负责人即可，然后让相应的负责人把工作向下安排。项目经理是项目总的协调员和对外沟通员，应把工作重点放到项目内部协调和对外沟通上，以便获得更多的外部支持减少内耗。但很多时候会出现相应的负责人会不停的询问项目经理设备怎么分配，人员怎么配置等一系列的问题。这样不但没有增加工作效率，反而会给大家都造成很多麻烦。其实主要来说还是项目的授权体系不好，个人不知道自己的工作范围，也不知道那些事是可以决定的那些事需要请示。PgMp.mypm.net
这与国内的管理方式有关，国内的管理基本都是家长式管理。项目经理大部分都是从技术岗位走向领导岗位，所以项目经理不仅是项目的领导，同时也是项目的技术负责人，很可能还是其他多项总负责。所以项目的每个活动都需要得到项目经理的首肯，不然就很难执行或者是下边工作人员不敢执行。这样在一定程度上就制约了项目的活力，项目经理不可能全天盯在项目的每个施工环节，但是每个环节出了问题都需要项目经理做决定。项目经理忙的不可开交，但项目的运行进度却并不理想。bbs.mypm.net
理顺项目的授权体系，可以解决此类问题。授权的第一步是找到可授权之人，只有具有相应工作能力，并具有相应管理能力的人才可以授权。没有工作能力授权给他，就是让他代替你做错误的决定，只能把事情越办越糟;没有管理能力的人，无法协调相应的工作，大家对其不信服工作上的问题自然也不会向他请示汇报，体系形成不了还是无法解决问题。第二步是沟通好授权的度，项目授权于某个人是为了让其安排工作，在一定范围内代替项目经理做决定，减少流程更好的完成项目工作。项目对外的沟通人员是项目经理，只有其随时掌握所有的项目信息，对影响项目的大事做出第一手判断。如果授权限度不明了，很可能让授权人做出超范围的决定，给项目造成不可弥补的损失，这样严格避免。第三就是要公开的授权，很多时候项目经理不能给予正式的任命，但是可以通过开会的方式，把工作人员聚集在一起，为了协调工作把某某人作为某项工作的协调员，以后负责相应工作的人员安排和汇报工作。授权不仅被授权人知道，跟授权人相关的工作人员，以及工作中有联系的其他授权人都应知道，这样授权体系才能顺畅。当然要想执行好这个授权还需要很多细节性的工作，其中最重要的一点是避免越级上报和指挥。因为在项目中大家都已经习惯了这种家长式的管理，有事情找经理直接沟通。这个时候项目经理一定要‘克制’，要委婉的将汇报人劝回到你授权人哪去。通过授权人做相应的决定，避免越过授权人直接指挥。这是很反面的教材，会助长工作人员破坏授权体系，最终所有事情都会返到项目经理处，项目经理变成项目的大家长。项目管理者联盟
管与不管一个样的工作就不管，让授权人去管;授不授权一个样的人就不授，授权给有能力的人。这样的话项目的体系才能建立，项目经理才可以集中到相关工作上去，项目效率才能提高。PgMp.mypm.net 项目管理论坛
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