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摘要：
2010年初，本人参与了“上海市长宁区区域医疗信息系统整合平台系统”的项目建设，担项目管理一职。该项目是长宁区卫生局向上海市科委申报的课题，将长宁区卫生局下属3家二级医院，44家社区卫生服务中心各类医疗信息进行整合，实现区域内患者医疗信息集中存储、分布调阅、资源共享，减少患者跨院就诊的重复检查，本公司负责承建该项目中各医院放射科影像和文字报告上传和共享调阅工作。为了保证项目按时保质完成，本人在项目风险管理过程中，科学的运用项目风险管理理论知识，结合自己的项目实践，在项目实施过程中，将风险管理当做一项重点工作来抓，全面开展对风险的管理，使得项目进展顺利，有效的控制了项目实施进度，成功地完成项目实施，得到用户方的高度好评。项目管理者联盟
正文：项目管理者联盟
随着国家新医改方案的推出，对如何减少患者就诊时的重复检查，减少就医过程中的无效等待时间，减轻患者就诊负担，提高社区医疗服务水平，提出了新的要求，在此背景下，上海市长宁区卫生局向上海市科委申报了“区域医疗信息整合平台系统”项目，目的是将所属区域内3家二级医院和44家社区卫生服务中心和卫生服务点的信息系统进行整合，实现患者各类检查文字和影像信息集中存储、资源共享，减少因为跨院就诊带来的重复检查，实现及时跟踪各居民健康档案信息，并能及时对各类传染病进行监控和上报。项目经理博客
在该项目中我公司负责承建区域内放射科报告和影像信息的整合存储和分布调阅模块，因为医疗影像数据量大，对存储容量要求较高，而该项目因为资金限制，无法采购大容量存储设备，经公司与区卫生局多次商讨后决定，采用“按需求调阅”方式，影像分布存储于各家医院，中心机房不再进行集中存储影像，客户端工作站需要调阅别家医院影像时，首先进行“调阅申请”，由中心管理程序将存储在其它医院的影像迁移到中心端，再供客户端进行调阅，从发起“调阅申请”到“浏览影像”时间控制在2分钟之内。项目管理者联盟
在此之前公司没有做过相似案例，项目实施难度很大。为了保证该项目可以按要求，在用户规定时间内完成，我项目组采用系统的项目管理方法，与用户反复确认系统功能要求，仔细讨论软件功能实现方案，详细规划项目实施进度，订制了可行的风险管理预案，并与用户保持每周定期沟通汇报，在经过尽8个月的实施，花费153万元，终于在用户要求的时间内完成项目实施工作，而且系统功能完全满足用户要求，在用户验收会上得到用户方和公司领导的一致好评。项目管理者联盟
该项目的成功很大程度上归功于在项目整体实施过程中对项目风险的有效管理，下面本人分别就本项目的风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程加以简要论述。
风险管理计划编制：项目经理圈子
风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险应对策略，确定风险管理职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。完整的风险管理计划可以保证项目组织获取充足的资源、时间来实施项目活动，保证项目活动按基准的项目计划实施完成。项目管理者联盟
该项目采用新的技术架构，区别于公司以往实施过的任何项目，系统复杂、缺少可借鉴的历史经验、工期要求时间紧，这些不得因素更要求项目要有完整的风险管理计划。在项目启动后，本人采用召开会议制订风险管理计划，参加会议人员包括：公司高层领导、项目管理部、质检部、研发中心、销售部、工程技术部领导和项目团队代表。在这个过程中，对以下几个方面进行了重点讨论：影响项目目标的管理类以及技术类风险主要包括哪些;风险减轻的可交付成果是什么;怎么减轻风险;谁负责实施风险管理计划;什么是与风险减轻方法相关的里程碑;需要多少资源来减轻风险等。根据讨论的结果，并结合整体项目计划来制订本项目的风险管理计划。计划主要描述了在项目当中如何组织和执行风险管理，并将其作为项目管理计划的组成部分，对风险管理费用也一并纳入成本费用计划内。项目管理者联盟
风险识别：项目管理者联盟
风险识别的目标是确定项目中可能影响项目目标实现(导致费用超支、进度推迟或性能降低)的潜在问题，明确哪种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档的过程。根据本项目情况，我们把风险划分为：技术风险、管理风险两大类，每一大类下又细分若干小类。比如技术风险包括：需要、设计、编程、测试等小类。本人依据公司组织内风险列表库，通过调研与访谈分析和SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析等方法，形成了本项目的风险清单。同时在项目实施过程，本人以周为单位，定期对风险清单中的内容进行审查，并根据工作日志和项目周报重新检查并识别新的可能的潜在风险，及时更新风险清单。pmp.mypm.net
风险分析：项目管理者联盟
风险分析是指对已识别的风险做出进一步分析，定义出风险的优先级以及发生的可能性。在分析过程中，本人组织风险专家对风险清单上的风险进行科学分析，通过风险值计算公式：风险概率*风险影响值，来确定每项风险具体风险值，再根据风险可接受程度将识别到的风险进行优先级排序。对于优先级高的风险(比如：进度延误大于25%，或者费用超支大于25%;发生概率大于0.6)，我们会将其单独列在《风险管理报告》中，并提交公司高层领导和项目管理部。同时本人安排项目风险管理专员对高级别风险进行实时跟踪监控记录。在项目实施过程中，我们列在《风险管理报告》中的高级别风险主要有以下几条;项目管理者联盟文章
1.用户需求难以把握。因为该项目是科委课题项目，用户提出的系统功能要求没有可借鉴的案例，在项目初期用户也无法详细描述出希望实现的系统功能，随着项目的进展，功能才逐步细化，这增加了系统设计的风险。项目管理者联盟
2.人员流动风险。IT企业人员流动性大，在项目实施期间内，如果出现关键人员流动，可能会严重影响项目实施进度。项目管理者联盟
风险应对计划编制：club.mypm.net
通过对风险定性与定量分析，本人与风险管理专家和项目团队代表根据风险的重要性、影响范围和发生概率等制订风险应对计划。在该计划中，充分考虑了以下几个因素：风险重要性、成本有效性、应对的及时性、项目环境中的现实性、干系人接受承度等，并采用责任矩阵，每一个风险指定了相应的责任人。项目管理者联盟
对于在《风险管理报告》中列出的重点监控风险，本人专门组织讨论会议，对重点风险的应对给予更有效的应对策略，并使其应对方法取得重要干系人的认同与支持。主要应对策略如下：项目管理者联盟
1.对于客户需求，我们采取了目标转化法，从高层到基层逐步调研，形成《用户需求说明书》的正式文件，并让用户逐项确认。对于客户不能明确的需求，组织系统架构专家与用户共同讨论确定系统功能和实现方式，逐个问题解决，尊重客户意见，最终形成用户肯定的设计方案和《用户需求说明书》。项目管理者联盟
2.对于人员流动问题，在组建项目团队时，通过非正式沟通了解成员想法，首先选择那些工作积极向上，暂没有离职打算的员工，并与各职能经理确认选择备用人选。通过项目组内各种物质补偿与激励，保持组内人员稳定和高涨的工作热情。项目经理博客
风险监控：项目管理者联盟
风险监控是指对风险的发展与变化情况进行全程监督，并根据需要进行应对策略的调整。随着项目不断进展，内部和外部环境的变化，记录在风险清单中的风险优先级、发生概率和影响范围等都在不断不变化，此外还可能出现之前没有预计的新的风险，为此需要持续不断进行风险审计、监测、跟踪、识别新风险。在本项目的风险管理中，我以周和里程碑为时间，定期对风险进行评估和审计。在项目周例会和里程碑检查点，我们将风险管理作为一个单独议程，确认风险应对措施实施的有效性和风险核查状态，并识别项目是否存在新风险。当识别到项目存在新风险时，本人将其提交到项目管理部门进行评审后，更新到组织级《风险列表库》中，为后续项目制订风险管理计划提供依据。项目管理者联盟
总结：项目管理者联盟
通过以上一系有力的管理措施，项目的系统风险逐步得到化解，保证了项目按我们预定的计划一步步进行，在计划的时间内完成了系统实施任务，得到用户和公司领导的一致好评。本人将在今后的工作中，继续运用科学的风险管理方法，加强对项目实行科学、规范、有效的管理，从而实现最大程度地满足项目干系人的需求和希望的目的。www.mypm.net
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