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我是一位来自城市轨道交通自动控制领域的PMP，工作至今业已十载。从大学毕业作为普通科研技术人员起步，经历了软件工程师到系统工程师的知识积累，逐步走向了项目技术经理岗位，并在公司转型的关键时期，抓住机遇，最终完成了项目集技术经理的蜕变。转自项目管理者联盟
2003年，我从上海某985大学毕业，因毕业设计论文出色，被留在该校轨道交通研究所工作，该研究所主要承担轨道交通自动控制系统的国产化工作。那时，轨道交通行业刚刚在国内兴起，只有北京、上海和广州等经济发达、人口稠密的城市才有少量地铁线路。新兴行业的特点之一，就是从业人员少，所以，我们那时的科研人员不仅要从事研发工作，还要负责相当多的管理工作，这包括投标、成本管理、进度管理、质量管理，以及人力资源管理(社会招聘和研究生管理)等。虽然工作十分辛苦，但是这些科研工作让我积累很多行业知识和科研思维，并且结识了不少行业专家和能手，为今后的工作打下了坚实的基础。项目经理圈子
2005年，国内城市轨道交通行业掀起新一轮革新浪潮，一种新式的轨道交通自动控制系统——基于通信的列车自动控制系统(下简称CBTC系统)开始广泛流行。我进入上海贝尔工作，也就是当时的CBTC系统集成商。在贝尔的工作，让我获益最多，这家全球500强企业理念先进，管理强势，各方面工作均井然有序。由于我的个性是喜欢不断接受新鲜事物，所以也就尝试了多种不同的工作，从软件开发、硬件设计、验证和测试、系统设计，到元器件采购、产品原型生产、项目投标，一个系统的生命周期所包含的绝大多数工作，我都能有所涉及。给我感触最深的就是大企业的流程管理，真正是按照ISO国际标准来组织生产和运营，每个部门各司其职，各自监管自己的入口和出口，既保证上一道工序的工作质量，又保证下一道工序的工作开始时间，做到每个工作节点和接口的双重检查。在这里，我深切地感受到技术在整个企业运营过程中的渺小，这不是说技术不重要，但是放在整个企业运作中来看，技术只是其中很小的一部分。这些切身体会都促使我渴望从事管理工作，恰好2007年公司有3条线路的信号系统项目需要交付，我便凭着自身的优势和经验，加入了公司的第一个项目——上海8号线信号系统项目的工作中了。在上海8号线项目中，我克服了重重困难，帮助公司实现CBTC技术转让，协助项目经理与客户进行技术沟通，最终在项目成功交付后，幸运地成为了项目技术经理。项目管理者联盟
2008年开始，公司每年都会有2条以上的线路需要交付运营，工程技术人员日益匮乏，因此，公司开始在各个高校招聘应届毕业生，来从事现场工程技术工作。这些新人的加入，在缓解公司人力资源不足的同时，也引入了新的问题，有经验的工程师和新人之间的交流障碍，以及各项目之间工程师的交流障碍。此外，由于母公司阿尔卡特收购朗讯，导致整个公司战略转型，原本对轨道交通自动控制系统的技术转让也夭折了。这一系列的变化对我们的轨道交通部门提出了相同的要求——加强知识管理，工程师之间的交流需要知识管理，技术转让的夭折要求我们必须形成自己的核心技术，这一切都要在知识管理的基础才有可能实现。于是，我做出了如下选择：一方面，提高自己在跨项目协作背景下的沟通能力;另一方面，尽快加入到研发体系，利用自身技术实力为公司积累知识管理经验。通过跨项目协作，我逐步提高了自己的沟通能力，接触的客户也成倍增加，虽然没有正式任命，但我的奋斗目标业已实现，成为一名项目集技术经理。研发方面却不顺利，我们研发的产品主要应用于轨道交通的核心控制系统，产品的生命周期长达30年，安全性要求极高，因此，研发人员都是亦步亦趋，不愿意承担过多的风险，也不愿意轻易露出自己的技术底牌，这造成了公司知识积累的困难。PgMp.mypm.net
2012年，公司改制，成立了专门从事轨道交通行业的子公司，原来的项目均已完成交付，我也顺势而为，完全投身到研发技术管理工作中，司职系统工程师，设计整个系统，协调各个子系统研发团队的技术问题，并为公司的知识管理做出进一步的贡献。项目管理论坛
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