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笔者曾经做过多年的企业ERP实施管理工作，结合自己的工作经验和PMP的相关理论，就ERP实施过程当中的项目管理业务过程当中如何创造客户价值，谈一点自己的看法。项目经理圈子
经过二十多年的信息化实践，已经有相当大一部分中国企业实施了信息化，并且从中获得了实实在在的效益。但是另一方面，毋庸讳言地是，很多企业的信息化建设效果并不理想，主要表现为：blog.mypm.net
1、 许多企业的信息化项目久拖不决，无法按期交付;项目管理者联盟
2、 软件系统实现功能与企业实际管理需求脱节;转自项目管理者联盟
3、 信息化系统仍停留在经营业务操作层面的应用，企业高层决策所需要的信息却淹没在海量信息中，低层面的信息化应用无法吸引企业高层的参与，无法得到企业高层对信息化的长期支持……项目经理博客
很多企业上完ERP之后，业务都通过系统实现，但要说系统给企业带来多少便利也说不出来，感觉带给企业的效益不大，特别是企业高层没有感觉到信息系统带来的好处，软件体现客户价值更是纸面的东西。项目管理者联盟
其实软件真的能够替客户价值吗?答案是肯定的项目经理圈子
如何在信息化实施时考虑企业高层的管理需求，并将其融入信息化解决方案是企业实施信息化面临的首要困惑。即企业高层的战略思想在业务执行过程中是否得到有效执行、业务运行流程是否通畅高效、决策是否得到及时、准确、有效的信息支撑。项目管理者联盟
笔者最近到一个ERP项目上进行支援，也是一个过百万的ERP项目，发现了一个在ERP实施项目上经常能够看到的现象。走进项目组，发现几个乙方公司的项目人员正在忙碌的进行调研报告的整理，计划的修订，我就随便和项目经理进行了沟通，了解到项目小组的成员基本以乙方人员为主，甲方仅仅派出了一个系统管理员作为项目经理，协助项目小组与业务部门进行沟通，根据项目经理制定的计划，分别找不同的业务人员调研，了解业务流程和当前业务当中的问题，看是否能够解决。我问项目经理，与客户高层领导的沟通是否进行了，回答说还没有，计划调研完成之后向高层经理汇报，我又问了几个问题，包括，客户为什么现在要上ERP，为什么买我们的ERP，谁决定买的，客户期望通过ERP解决什么样的具体问题?答案可想而知www.mypm.net
我们知道在PMP的知识体系当中有一个叫沟通管理的过程，上面介绍了沟通的对象，方法和一些基本的沟通技术，项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当的生成，收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部(位于组织的各个层级上)还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。www.mypm.net
我们在争取ERP订单的时候，往往会考虑并且进行项目的干系人管理，如果工作细致的话，会分析到每个干系人的期望甚至干系人的喜好，但是一旦签订合同，这些非常有价值的信息往往就进了档案袋，或者销售与售前人员的脑袋里，项目经理带着一帮实施人员进场直奔企业的相关部门开始调研，并进行业务流程和产品功能之间的FIT/GAP，赶紧进行业务培训，然后准备数据，就开始准备上线了，对于客户来讲这个完全是本末倒置的实施方法项目管理者联盟
对重要干系人的信息了解程度决定了这个项目是否能够对客户创造价值的程度项目管理者联盟
看到项目当前的状况，我给项目经理提出了下面几个建议www.mypm.net
1) 立即与我方销售人员进行沟通，理解项目干系人基本情况及其期望。talent.mypm.net
2) 立即与客户的总经理以及客户高层进行沟通。了解他对项目的理解，以及客户高层对ERP的期望项目管理者联盟
3) 准备一个下午对客户高层进行ERP及实施方法的培训
4) 由甲方对项目组成员进行补充，以业务部门的领导为主建立项目小组，并补充客户方业务骨干人员作为项目成员参与项目的推进工作。项目管理者联盟
5) 针对客户高层的期望和ERP之间的结合重新制定项目计划和调研内容，并确认解决方案。项目管理者联盟
好在项目经理采纳了我的建议，在整个建议实施的过程当中，笔者了解到，我方的项目经理也是做过多个项目的实施人员，在以前的项目过程当中，刚开始还和总经理谈一谈，后面就逐渐把这个过程省略掉了，觉得企业高层也不理解ERP也不会提出相应的期望，或者即使提出了，往往实现不了怎么办。落不了地怎么办。其实正由于客户方高层经理对ERP的理论和知识一知半解才导致了客户的期望无法落地，而我们的项目往往由于太过于面向操作层面，却造成了这个项目变成提高具体工作人员工作效率的一个工具，往往我们项目无法交付就是被这些具体的产品特点所困扰，形成了若干的二次开发，直接导致了项目失控。项目管理者联盟
在通过与客户方高层的培训以及沟通，客户方高层理解了ERP项目不是乙方单方面能够完成的工作，更需要甲方的积极参与，甲方高层的参与程度直接关系到项目的成败。同时了解到客户本次上ERP是由于一个大的客户要求企业必须进行ERP的改造。必须要与客户方的系统进行对接。同时期望ERP能够解决企业原材料资金占用过高的问题。项目管理者联盟
最后客户方高层立即组织了一个管生产的副总作为甲方的项目经理，采购、生产、销售、仓储各个部门的领导作为项目成员参加项目会议，同时又抽调了几名公司准备重点培养的业务骨干作为项目成员全天参与项目组的活动。转自项目管理者联盟
同时项目的目标也明确了，按照甲方客户的要求，在销售环节和甲方客户的系统进行连接，同时优化了整个采购、生产、仓储、财务的的业务流程，项目完美结束，据事后统计，甲方系统上线后第一个季度，原材料资金占用就降低了20%，值得一提的是，由于该项目明确了项目的目标，我们屏蔽了许多应用性(如操作不方便，客户化报表等)的二次开发工作，并得到了总经理的认可，因此该项目的二次开发工作量是平均项目二次开发工作量的40%。www.mypm.net
在实际业务当中还需要得注意的是，很多企业已经实施了基础财务管理、供应链等业务系统，在进一步实施生产制造系统、成本管理系统、BI系统等核心业务系统，实现企业信息化深度应用时，往往遇到很大的难度，甚至需要对原有的系统进行重新实施。主要原因是各业务系统之间存在很大的关联性，如果前期的基础模块应用效果不好，就会影响后续业务系统的实施。以BI系统为例，如果前期财务、供应链等业务系统规划的业务颗粒度过粗，就会导致进行BI分析时无法获得相应的数据支持。
因此，企业实施信息化所必须注意的是如何能够通过合理规划保证前期实施的业务模块能够充分考虑后续业务系统的需求，实现信息化的应用价值。项目管理者联盟 training.mypm.net
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