|
 项目管理者联盟
硕士毕业于北京航空航天大学软件工程学院，专业软件工程管理，学士毕业于北京大学广计算机系，专业计算机科学与技术。现具有信息系统项目管理师(高工)、CMMI的ATM组审核员、信息系统工程监理工程师的资格。并于2006年在冶金自动化专刊发表过文章《精品线材项目范围管理》。项目管理者联盟文章
点评内容：项目经理博客
一、 在现IT项目中遇到需求变更是件很普遍的问题，我认为应该采取的措施如下：项目管理者联盟
1、 首先在项目初期阶段做项目进度估算时，我们根据项目特性(如：复杂度、组织中是否做过该类型的项目等)进行合理的时间预留，个人感受一般在整个项目时间长度的10%--30%来进行项目估计，并分配第一版进度计划。当项目遇到需求变更或是重大风险问题的时候，我们要对我们初期的估算进行跟踪，为了合理控制和分配接下来的项目时间，做到主动进行时间管理。转自项目管理者联盟
2、 我们在做需求调研的时候就要注重取得对需求的理解的活动，所指的是与需求提供者一起进行的需求分析活动，以确保对需求的含义达成共识。分析和交流的结果是达成一致的需求集合。最后我们要取得对需求的承诺，就是要在那些必须进行各项为实现这些需求所需的活动的人员之间达成一致和建立承诺。我认为制约是相互的，客户是上帝没有错，但是每一个阶段的重要工作产品都有关键用户的签字，比如需求阶段的用户需求规格说明书，或者说我们在做需求阶段同行评审的时候，我们可以主动邀请重要客户的参加，从而达到双赢的目的，也为今后的需求变更管理工作打下基础。blog.mypm.net
3、 当在项目进行过程中，用户提出需求变更时，我认为做为项目经理，在与用户沟通时首先不要直接就说接受和拒绝，而是把变更的需求问题询问清楚，深入了解清楚后，回来做相关分析。一般项目都有相关配置管理和项目主管理领导一般为CCB(配置管理委员会)的组长，如果没有也有相关的主管理领导。项目经理可以结合需求管理工具(如需求矩阵等)和项目所处阶段，看到此需求变更会影响到哪些模块，哪些文档，这是定性上的分析。同时，我们还要结合相关的历史度量数据和自己的项目度量数据时进行定量分析(如工作量、进度、成本)，项目经理从而做出自己的判定是做还是不做，做要怎么做，不做为什么，形成报告上报给CCB或项目主管领导加以决策。必要的时候，为了搞好与客户的关系，项目经理可以协调项目主管和关键用户共同依据此分析开会决定。PgMp.mypm.net
4、 当决定做此变更的时候，建议要遵循流程来做变更，比如可以这样做项目管理者联盟
派工：项目经理根据变更分析和审批结果分配变更任务，包括执行人、任务期限、验证人等信息。training.mypm.net
出库：变更执行人接到任务后，向CM管理员申请出库，经CM管理员检查通过后赋予变更执行人修改权限项目管理培训
变更：变更执行人按照要求进行修改并将执行情况填入变更申请单。
变更验证人员对变更后的工作产品进行验证：若验证通过，则验证人在变更申请单上记录验证花费的工作量后通知CM管理员;若验证不通过，则记录验证花费的工作量后返回继续修改。项目管理者联盟
入库：CM管理员执行入库检查，确认通过后更新入库。若不通过则返回信息继续修改。CM管理员收回修改权限。training.mypm.net
通知：当所有变更内容都入库后，CM管理员关闭变更，并通知受影响的相关人员。项目管理者联盟
二、项目经理A的处理方法：项目管理者联盟
优点：充分满足以客户为“上帝”的商业规则，有利于与客户建立良好的关系。项目经理圈子
缺点：对实施方完全没有原则的接受，如果没个客户我们都是用这种方式留下的客户，长此以往公司会面临没有利润或是亏损的情况。项目管理者联盟
项目经理B的处理方法：项目管理论坛
优点：从项目上可以保证工期，对公司的投入可以控制。项目管理者联盟
缺点：有可能失去客户，项目经理完全不在乎客户关系，对项目的进展和项目完成会起到很不利的作用。项目管理者联盟
综上所述两位项目经理的行为都过于偏激，我认为应该结合公司的情况和客户对公司的影响，把握一个度，使之平衡，达到双赢。项目管理者联盟 training.mypm.net
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
