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有些项目进展顺利，实现了每个里程碑，控制住了预算，满足规定的要求，超过干系人的预期。从成本、质量、进度、功能和可用性来考虑，这些项目都是成功的。但项目交付后却逐渐被遗忘，失去价值。研究这些项目的起伏可以帮助我们认识实现项目真正成功的必备要素。项目管理者联盟
背景故事项目管理者联盟
一个内部团队为公司研究保存项目执行过程中产生的知识、成果和为业主做的分析的最好方法。这些成品包括全部的正式报告、成本分析表、幻灯片、数学模型、编码系统和过程仿真。一百余位专职员工挖掘了大量数据，帮助公司高层进行客观的政策评估。该工作影响了公司的运输网络、仓储水平、采购、定价和人事管理。项目管理者联盟
公司领导意识到利用这些领域已有知识的价值。这项研究的主要目的是帮助公司执行类似项目时可利用以前项目积累的知识，并不断更新积累，甚至人员离职时也能保存这些成果。该公司高层流动较大，新进领导通常会要求获取过去决策的相关信息。一个好的知识管理工具能避免重复劳动，向现有政策和过程提供历史基础，并且能向上层机构反映该企业有价值的贡献。项目管理者联盟
收集、组织项目积累知识的办法很多，如查询项目报告和项目介绍，但这些办法似乎都没用(因为各种原因)。这些信息要不就是存储在不同的个人电脑和文档室，或已交付给客户，而自己没有留底。这样的问题始终存在。目前没有有效的解决方法。项目管理者联盟
项目起因项目管理者联盟
一位新进领导参观该公司，了解企业能力和贡献。领导参观时询问如何通过以往的工作来指导未来的研究。凑巧一位对知识管理感兴趣的员工在空闲时做了一些这方面的工作。他向董事会递交了工作成果，领导正式批复成立进行知识管理的项目。于是这位员工从头开始，明确项目干系人，制定项目计划，定义可交付成果和里程碑。凭借领导层的支持，专属资源和对项目成功的明确定义，项目正式启动。项目管理者联盟
第一阶段：知识管理解决方案
本项目与绝大多数项目的不同在于已经有雏形。项目正式开始前，这位员工已经先行研发了应用框架，并进行了应用测试、重新设计和改进。因此项目正式开始后，他便集合专业技术人员、项目团队领导和经营人员进一步明确系统要求。项目管理者联盟
从知识管理的角度而言，该系统非常的直接 — 是一个搜集、分类、更新项目信息的线上数据库。经营部门提供各项目的协议，其中包括项目编号、客户、专业人员信息、人工时和可交付成果清单。数据库设计完成时，项目重心转移到完善系统的可用性，包括完善新项目录入以及文档下载界面，将项目按业主分类，每个专业组的人工时统计和项目在运输、配送、采购等方面的信息。研发人员认真研究了知识管理的各种方法，熟知信息应如何组织以便检索。项目管理者联盟
管理层对项目的审核以及系统试用帮助项目团队就功能性和界面对系统进行了调整。管理层和公司员工对系统非常满意，反馈很积极。最后一轮用户测试后，系统正式开始应用。service.mypm.net
系统功能强大，使用便捷。项目团队获得管理层和公司员工的高度评价。系统初期记录了超过200个项目，但没有项目的可交付成果或文档。项目团队预计随着项目信息的完善和新项目的录入，数据库内容会增加。项目管理论坛
员工最欢迎的功能是线上录入新项目。以往项目团队需要手工递交项目申请表，管理人员记录财务信息后将编号的申请表交回给项目团队。至此可以开始记录人工时。而新系统极大的缩短了项目的成立时间，因为经营人员已经录入了相关数据。因此该系统推出的18个月期间，录入超过450个项目。项目管理者联盟
这些项目的团队领导认为仅通过这个系统就能计算人工时和分配工作非常方便。他们可以轻松地评估项目进展，识别困难以及均匀工作负荷。他们很高兴能如此便捷地履行职责、管理客户，不再穿梭于各种项目表格和财务清单。blog.mypm.net
但以上这些便利其实和项目的初衷 – 知识管理没有太大关系。系统的知识积累、管理和传承功能被遗憾地忽视了。尽管员工愿意通过系统启动项目，也愿意查阅上面的信息，但项目一成立，他们并没有在系统上更新项目信息。虽然数据库录入了450个项目，但只有34个文件。系统内几乎没有完成项目的可交付成果和里程碑。许多项目只有名称，没有工作描述。该系统在知识管理方面毫无用处。PgMp.mypm.net
虽然该应用满足了一切要求，获得所有层级员工的欢迎，却没能实现项目目标。项目管理者联盟
第二阶段：转向财务管理转自项目管理者联盟
该系统的主要研发者将这一现象向领导层汇报，希望领导支持数据库的充实工作。但领导的回复不痛不痒，并且开始讨论如何以及是否应该要求员工将工作成果录入到数据库。领导不愿要求员工这么做，而寄希望他们能自觉进行知识管理。尽管研发团队强调该系统是新鲜事物，管理层应该大力支持，才能让使用该系统作为项目工作的一部分，领导层还是决定再等等，看系统的使用率会不会提高。项目管理者联盟
主管经营的领导却有不同看法。考虑到数据库录入了所有项目的客户信息和人工时，他建议系统增加会计功能。这一提议遭到了项目团队的强烈反对。不仅因为财务系统要求复杂精确的审核和结算，更因为该功能和知识管理 – 该系统的初衷没有任何关系。鉴于大量信息需要录入，才能发挥系统知识管理的功能，研发者建议关闭系统，而非增加无关并且需要更多维护的功能。董事会反对该建议，并且开始支持研发系统的财务功能。pmp.mypm.net
财务功能和报告功能的研发是本阶段的重心。研发工作包括不同支付手段、跟踪人工时分配以防止单个项目耗时太多。分配到每个项目的每个小时都按日期和时间由个人详细记录。经营团队每个人的工作都有报告记录。其他新增功能包括完善知识管理的数据录入审核，一些以前的任选条目需要强制录入(如项目介绍)。鼓励员工更好地使用该系统。service.mypm.net
经理们很满意通过该系统能便捷地管理项目和工作。财务人员赞许能轻松跟踪每笔款项。公司给研发团队发了一大笔奖金。知识积累和管理的功能被全方位地忽视了。接下来的18个月期间，系统录入的项目数量翻番，系统中有超过1000个项目，但只有11个员工录入了不到100个文档。不到10%的员工保存分享了工作成果。项目管理者联盟
第三阶段：退出舞台项目管理者联盟
成功应用系统两年后，集团公司资助研发了集团内部应用的财会系统。该系统的命运又走到一个节点。项目管理者联盟
该系统比集团系统信息量更大，更实用，但继续使用，势必让录入工作重复。尽管工作重复，考虑到集团系统的弊端，一些经理还是倾向保留该系统。但大多数人认为重复劳动没必要，会导致信息不对称。因此该系统的财务功能被废除了。项目管理者联盟
知识管理功能仍保留，但系统不得不改到最初版本。因为第二阶段中为了保证财务数据真实，系统增加了大量数据录入的审核确认，不能在系统中创建没有财务信息的项目。并且经理和普通员工对知识管理都兴趣索然，没有领导层有力和持久的支持，要改变很困难。最初提出查找过去文件的领导已经调离，他的继任者甚至不知道该系统的存在。因此虽然没有正式宣布，失去管理层支持的该系统逐渐退出历史舞台。项目管理者联盟
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