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医药企业的项目管理——以中试放大为例

作者:王豪   提交人:项目管理者联盟[王豪]   属性:提交人转载   发布时间:2012-4-23   点击:4932   【收藏本文

  据我们观察,很多医药企业的高管都对协调部门间关系甚感头疼,这项工作常常占据了他们一半以上的时间,但却收效甚微。事实上,不光“领导”为难,普通员工更是有苦说不出来。医药据我们观察,很多医药企业的高管都对协调部门间关系甚感头疼,这项工作常常占据了他们一半以上的时间,但却收效甚微。事实上,不光“领导”为难,普通员工更是有苦说不出来。医药企业的各个环节紧密相连,供、研、产、销经常打交道,但也经常打架。项目管理者联盟

  比如新产品的中试放大(中试放大是在实验室小规模生产工艺路线的打通后,采用该工艺在模拟工业化生产的条件下所进行的工艺研究,以验证放大生产后原工艺的可行性,保证研发和生产时工艺的一致性。),就是一个庞大的系统工程,往往不是一两个部门能够完成的。除了个别财力雄厚的企业能够建立独立的中试中心,一般中试放大项目都需要生产系统的配合,研发、生产、供应、质检等部门几乎都要参与。但现实是,各个部门一般都有自己的工作任务,在这种情况下,生产、研发等部门之间就会发生冲突。项目管理者联盟

  “我们部门有自己的考核指标,完不成任务谁来负责?肯定是自己的工作优先。”项目管理者联盟

  “我们有自己的领导和主管,凭什么要听其他部门的指示和安排?”项目管理者联盟

  “这是研发部门的事,他们做好了有奖金,我们又没有好处,干嘛做这种吃力不讨好的事?”项目管理者联盟

  “我们进行中试放大,但没有用人权和奖金分配权,机器是借用人家的,操作工也是借用的,时间听由人家生产部门空闲时安排,这样的工作怎能不被动?我们就像是乞丐一样,整天求爷爷告奶奶,希望人家帮一把,人家不帮,我们也只好干瞪眼!”talent.mypm.net

  ……项目管理者联盟

  这些抱怨和纠葛在很多医药企业是实实在在发生的,各部门互相扯皮的现象,已经到了让人无法容忍的地步。项目管理者联盟

  众所周知,新产品研发是决定医药企业生死存亡的大事,中试放大的效率是医药企业竞争的重要平台之一。特别是对目前以仿制药为主的中国医药企业来说,谁的中试放大工作完成得更快,谁就可能优先获得新药审批,这难道还不值得引起药企高管的足够重视吗?项目管理者联盟

  观念第一项目管理者联盟

  其实,对于中试放大这样的工作任务,解决部门冲突的方法非常简单,国际上也早有成功的经验可供借鉴,那就是采用项目管理制。PgMp.mypm.net

  项目管理在房地产行业中的应用最为广泛,它并不是一个新近的发明,只要我们随便上网搜索一番,便能了解其主要内容。blog.mypm.net

  在我们看来,对于需要几个部门协调配合完成的中试放大而言,项目管理制是最好的模式:项目管理者联盟

  首先,中试放大项目都是一次性的、独特的,符合项目管理的前提条件。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点,没有可以完全照搬的先例,也不会有完全相同的复制。相对于常规工作,中试放大项目有较大的不确定性和风险,需要投入更多的人员和精力。www.mypm.net

  其次,中试放大项目中的一切活动都是相关联的,构成一个整体。多余的活动是不必要的,缺少某些活动必将损害项目目标的实现。这就决定了,原先那种仅靠部门协作的方式必然是无效率的。项目管理者联盟文章

  最后,中试放大项目都有确定的成果目标,必须在规定的时段内或规定的时点之前完成,需要全力以赴地完成,而不能像常规生产一样按部就班地进行。项目管理者联盟

  采用项目管理制,各部门首先要摒弃狭隘的部门观念,实行更加开放、灵活的团队作业方式。项目管理培训

  项目管理的第一步是组建中试放大项目小组,成员来自于公司各个部门,组建一个临时的工作团队,这便是所谓的“矩阵式管理”,是一种“非长期固定性组织”。在这种模式下,同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加所在项目的工作。但在中试放大项目进行的全过程中,项目小组人数、成员、职责则是在不断变化的。项目终结时,小组要解散,人员要转移。项目管理者联盟

  项目经理是项目团队的领导者,肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部中试放大工作,对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,在不超出预算的情况下实现项目目标。转自项目管理者联盟

  显然,这样的组织模式对传统医药企业来说是一个巨大的挑战,那种部门本位主义的思想必须被彻底打破。PgMp.mypm.net

  机制保障项目管理者联盟

  项目管理制听起来容易,但真做起来并不那么简单,如果缺乏良好的横向沟通协作文化,多头领导、权责不清的问题便很容易产生,运作效率也必将大大的降低。项目管理者联盟

  实行项目制管理,必须建立以下几个机制:项目管理者联盟

  1、明确研发部门、生产部门的职责权限,任命合适的项目经理。项目管理者联盟

  理论上讲,中试放大只是新产品研发的一部分,研发部门的项目负责人对整个工作具有最大的发言权,理应担任项目经理。但我们是咨询实践中发现,研发部门的项目负责人往往对中试放大工作不甚熟悉,很难指挥操作人员的工作,而且他也没有精力长期呆在项目第一线。在这种情况下,我们建议由他担任中试放大项目的技术总顾问,不负责具体的管理工作。项目管理者联盟


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