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据我们观察，很多医药企业的高管都对协调部门间关系甚感头疼，这项工作常常占据了他们一半以上的时间，但却收效甚微。事实上，不光“领导”为难，普通员工更是有苦说不出来。医药据我们观察，很多医药企业的高管都对协调部门间关系甚感头疼，这项工作常常占据了他们一半以上的时间，但却收效甚微。事实上，不光“领导”为难，普通员工更是有苦说不出来。医药企业的各个环节紧密相连，供、研、产、销经常打交道，但也经常打架。项目管理者联盟
比如新产品的中试放大（中试放大是在实验室小规模生产工艺路线的打通后，采用该工艺在模拟工业化生产的条件下所进行的工艺研究，以验证放大生产后原工艺的可行性，保证研发和生产时工艺的一致性。），就是一个庞大的系统工程，往往不是一两个部门能够完成的。除了个别财力雄厚的企业能够建立独立的中试中心，一般中试放大项目都需要生产系统的配合，研发、生产、供应、质检等部门几乎都要参与。但现实是，各个部门一般都有自己的工作任务，在这种情况下，生产、研发等部门之间就会发生冲突。项目管理者联盟
“我们部门有自己的考核指标，完不成任务谁来负责?肯定是自己的工作优先。”项目管理者联盟
“我们有自己的领导和主管，凭什么要听其他部门的指示和安排?”项目管理者联盟
“这是研发部门的事，他们做好了有奖金，我们又没有好处，干嘛做这种吃力不讨好的事?”项目管理者联盟
“我们进行中试放大，但没有用人权和奖金分配权，机器是借用人家的，操作工也是借用的，时间听由人家生产部门空闲时安排，这样的工作怎能不被动?我们就像是乞丐一样，整天求爷爷告奶奶，希望人家帮一把，人家不帮，我们也只好干瞪眼!”talent.mypm.net
……项目管理者联盟
这些抱怨和纠葛在很多医药企业是实实在在发生的，各部门互相扯皮的现象，已经到了让人无法容忍的地步。项目管理者联盟
众所周知，新产品研发是决定医药企业生死存亡的大事，中试放大的效率是医药企业竞争的重要平台之一。特别是对目前以仿制药为主的中国医药企业来说，谁的中试放大工作完成得更快，谁就可能优先获得新药审批，这难道还不值得引起药企高管的足够重视吗?项目管理者联盟
观念第一项目管理者联盟
其实，对于中试放大这样的工作任务，解决部门冲突的方法非常简单，国际上也早有成功的经验可供借鉴，那就是采用项目管理制。PgMp.mypm.net
项目管理在房地产行业中的应用最为广泛，它并不是一个新近的发明，只要我们随便上网搜索一番，便能了解其主要内容。blog.mypm.net
在我们看来，对于需要几个部门协调配合完成的中试放大而言，项目管理制是最好的模式：项目管理者联盟
首先，中试放大项目都是一次性的、独特的，符合项目管理的前提条件。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。相对于常规工作，中试放大项目有较大的不确定性和风险，需要投入更多的人员和精力。www.mypm.net
其次，中试放大项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。这就决定了，原先那种仅靠部门协作的方式必然是无效率的。项目管理者联盟文章
最后，中试放大项目都有确定的成果目标，必须在规定的时段内或规定的时点之前完成，需要全力以赴地完成，而不能像常规生产一样按部就班地进行。项目管理者联盟
采用项目管理制，各部门首先要摒弃狭隘的部门观念，实行更加开放、灵活的团队作业方式。项目管理培训
项目管理的第一步是组建中试放大项目小组，成员来自于公司各个部门，组建一个临时的工作团队，这便是所谓的“矩阵式管理”，是一种“非长期固定性组织”。在这种模式下，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在项目的工作。但在中试放大项目进行的全过程中，项目小组人数、成员、职责则是在不断变化的。项目终结时，小组要解散，人员要转移。项目管理者联盟
项目经理是项目团队的领导者，肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部中试放大工作，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，在不超出预算的情况下实现项目目标。转自项目管理者联盟
显然，这样的组织模式对传统医药企业来说是一个巨大的挑战，那种部门本位主义的思想必须被彻底打破。PgMp.mypm.net
机制保障项目管理者联盟
项目管理制听起来容易，但真做起来并不那么简单，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，多头领导、权责不清的问题便很容易产生，运作效率也必将大大的降低。项目管理者联盟
实行项目制管理，必须建立以下几个机制：项目管理者联盟
1、明确研发部门、生产部门的职责权限，任命合适的项目经理。项目管理者联盟
理论上讲，中试放大只是新产品研发的一部分，研发部门的项目负责人对整个工作具有最大的发言权，理应担任项目经理。但我们是咨询实践中发现，研发部门的项目负责人往往对中试放大工作不甚熟悉，很难指挥操作人员的工作，而且他也没有精力长期呆在项目第一线。在这种情况下，我们建议由他担任中试放大项目的技术总顾问，不负责具体的管理工作。项目管理者联盟
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