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由于中试放大工作基本是在生产系统进行，我们建议由生产系统的技术管理部门作为中试放大的主管部门，负责组建中试放大项目组，并任命项目经理。同时，考虑到中试放大工作的极端重要性，需要一位高权重的资深人士把握方向、控制节奏，同时也更有利于协调各部门关系和调配资源，我们建议由主管生产或技术的副总担任项目总监。bbs.mypm.net
2、制定中试放大项目工作流程，明确各部门、各成员的分工。www.mypm.net
如果流程不清、职责不明，即便建立了项目小组，互相扯皮的现象也很难避免，工作效率依然不会提高。就中试放大的项目工作而言，我们必须明确研发部门、物资供应部门、生产管理部门、质量管理部门的流程和职责。项目管理者联盟
一般来说，在中试放大之前，应先由研发部门将物料需求表报送至物资供应部门，物资供应部门按计划采购并按要求向该公司质量管理部门提供资料。质量管理部门及时取样并出具检验报告单。研发部门接到物料合格报告后，向生产管理部门提出中试需求计划。生产管理部门确定中试条件符合要求后，组建中试放大项目小组，并确定中试放大时间、编制中试计划，同时抄送研发部门。中试放大结束后，项目小组负责将有关资料移交给研发部门项目负责人。项目管理培训
另外，对于中试放大工作的一些具体细节问题，也应进行明确规定。比如，研发部门应该在提出中试放大需求时，应提供哪些资料和文件?哪个部门负责记录项目过程中关键点及异常情况?样品稳定性考察由谁负责?等等。项目管理者联盟
3、明确项目激励方案，充分调动项目组成员的工作积极性。项目管理者联盟
项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。另外，虽然各部门负责人参与项目工作不多，他只是安排下属员工参与项目组，但他的态度决定了下属员工参与的程度，因此也应该进行激励。而且项目组应以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。bbs.mypm.net
我们建议，研发部门必须从研发预算中拿出一部分资金，对中试放大项目组进行物质激励。作为中试放大项目的领导者，中试项目经理有权根据中试放大完成质量，对中试项目参与人员进行考核，并将考核结果和奖励决定报送研究院、人力资源部等相关部门执行。pmp.mypm.net
4、建立沟通机制，并严格督促项目进度。
由于项目组成员来自于各个部门，因此建立良好、畅通的沟通机制非常重要，甚至可以说是项目成功的决定因素。具体的沟通方式可以有多种多样，如项目例会、邮件群发、进度通报等。
必须强调，项目经理是项目成败的关键人物，必须善于督促项目组成员的工作。比如邮件、工作联络函、工作提醒等，这些工具务必学会使用。同时要适时奖励积极者，督促后进者——可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。项目管理者联盟
总之，项目管理制作为一种有效的交叉管理模式，对改善医药企业中试放大工作定有助益。如果这种组织模式能够运转有效，相信完全可以推广至新产品研发的选题立项、投资并购等诸多领域。项目管理者联盟
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