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项目计划管理六大核心问题项目管理者联盟文章
对于复杂装备制造业来说，企业的生产组织方式主要以ETO模式为主，典型的像船舶、军工、飞机、大型专用设备企业都属于复杂装备制造一类。 这类企业由于产品结构非常复杂、涉及多学科多领域，一般都是采取单件制造方式，研发、制造生产周期长，产品交付大都在半年以上。因此，企业的管理对资金、资源安排，计划、成本、质量和交货期的控制都有很高的要求。项目管理培训
在手工方式或office手段支持情况下，企业由于缺乏集成的计划管理，一些关键业务信息不能及时共享和获知，必将在管理和产品制造碰到很多问题。主要包括：
(1)计划体系未建立标准的流程，计划编制、审批、发布、执行、跟踪、考核也没有标准统一的模式，致使各类计划标准不一，独立编制、共享不足，缺乏不断优化的机制。项目管理者联盟
(2)整体计划被局部计划牵着鼻子走，公司指令和意图不能得到认真贯彻和执行;各级计划相互独立，互不关联(只能靠人工跟踪和参考约束关系)，各层次的计划任务项目不能对应表达其相关性，无法提前判断具体制造执行情况对总体计划的影响。项目管理培训
笔者曾参与调研的一家起重设备制造企业，其计划模式尤为典型，其年度生产计划大纲采取AutoCAD来画各个项目或订单的关键里程碑, 单项目计划用project，月度计划用excel，周作业计划用word，派工采用纸质方式人工填写。结果是企业各级计划员各编一套自己能用的计划，大量信息的沟通都是通过邮件、电话。在每周的项目生产协调会上更是化费大量的时间来进行计划调整和重新做生产准备，计划执行情况及时反馈更无从谈起。项目管理者联盟
(3)计划优化缺乏依据，调整缺乏定量的指导，同时计划资源平衡完全靠人工判断进行，既增加了工作量、又不能取得更好的效果。项目管理者联盟文章
该企业曾尝试通过AutoCAD对企业场地资源、设备资源进行负荷分析和可视化管理，但最终因为与计划无法关联，并且缺乏对资源实时动态变化的监控和分析，而无法很好地应用。talent.mypm.net
(4)、计划制订前和计划执行中的配套性检查管理不善，无法得知配套项执行现状，从而严重影响生产计划的制订和执行与生产实际的吻合度。项目管理论坛
企业领导一直很想了解到开工前图纸准备情况、材料是否齐套，设备负荷如何等关键信息，但是由于缺乏必要的分析的手段和工具，常常是靠人工去进行跟踪。项目管理论坛
(5)、计划执行实绩汇报不及时、汇报不准确，又缺乏多方审核印证，致使计划执行跟踪不能透明化，无法及时调整计划，容易影响生产进度。项目管理者联盟
(6)、缺乏科学合理的计划执行评估及预测技术，无法定量化计划的执行预告，不能提前管控脱期风险。项目管理者联盟
这些问题本质上并不是一个个单一问题的影响造成的，它是计划整体集成共享度差的综合反映。建议装备制造业企业在进行项目计划管理系统选型或规划时，多从这6个方面考量和分析，让计划管理能够更好地指导生产。项目经理圈子
刚柔并济的计划体系项目管理者联盟
复杂装备制造业企业其计划体系基本上分2个层次：项目管理者联盟
一、相对柔性的项目计划：围绕单个产品或按订单来编制，以项目为主线，产品交货期进行约束，来确定产品相关的各项任务(设计出图/采购/生产/发运/安装)完成时间和依赖关系，从全局上进行平衡和控制，这样当客户交期和需求变化，关重件生产拖期，图纸未能按时完成等各种不确定性因素出现时，可以灵活、及时调整项目计划，并以此来驱动各个部门工作的开展。bbs.mypm.net
企业可以编制一级或多级项目计划来进行控制。项目管理者联盟
二、完全刚性的部门具体实施计划，更多是围绕部件/零件来进行编制，以部门为主体，将多个项目或产品同类型的任务进行合并考虑，如各部门月度/周的“设计出图计划，采购计划，生产计划等”，这些计划比较刚性，会严格指导各个部门进行具体工作的开展。部门计划的编制会严格受项目计划对应的各项任务的完成时间限制。blog.mypm.net
如下图所示：项目管理者联盟
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