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3.1 过程管理项目管理者联盟
任务思维和过程思维在企业中往往表现为指导思想和安排工作等方面的差别。一类项目组织忽视项目管理过程只重视产品，只看到有形成果，于是在这些项目组织里，凡是在短期内不能够形成有形成果的活动都不予承认，项目管理人员把与过程相关的工作看成次要的工作甚至是可有可无的工作。相反，另一类项目组织重视过程，这类项目组织的管理者能够从项目管理全局高度观察取得的成绩和存在的问题，看到这些成绩和问题对项目、组织、团队成员等各方面的影响。有形的具体事务仅仅是项目工作全局中的一部分，过程文件成为推动过程的工具，过程本身被当作完成项目管理工作的一种规范化手段。项目管理者联盟
一个项目管理组织如果没有一个可供共同遵循的过程，每个人都按自己的习惯工作，使用不同的命名规则和术语，出现了变更也未能很好地协调，其结果必定是混乱的。一旦出现了混乱，需要尽快解决时，管理人员就只好前去“救火”。这种现象的组织往往患上“救火综合证”。项目管理者联盟文章
相反，如果项目管理有了明确的过程，并且大家认真遵循，就会给整个工作带来好处：项目管理者联盟
(1)人员的活动和小组的目标协调一致;talent.mypm.net
(2)各项活动之间能互相协调，避免冲突;pmp.mypm.net
(3)根据每个小组成员对过程成果的贡献客观评价个人的工作;项目管理者联盟
(4)小组的成功及成绩可以得到延续和重复，小组工作对于个人的依赖性降低到最低限度，小组的新成员按共同过程进行培训，小组活动体现出一贯性。项目管理者联盟
在汽车研发这样一个复杂的系统工程中，短期内可能不能够形成有形成果。所以无论是项目管理者还是企业领导者都应该具备过程管理的思维，这样才能实现项目的可持续发展，保证项目成员的持续高度热情。项目管理者联盟
3.2 成熟度分析项目管理者联盟
由于汽车研发项目时间跨度长，而且包含众多相互关联的子任务，必须加强过程管理，保证项目进展及时得到修正，保证项目按质按量完成。上海大众汽车有限公司在新产品的研发过程中，在主要的里程碑节点，首辆虚拟样车(V1PT)等，都增加了成熟度分析测评。大众集团根据汽车研发的特点以及长期的项目管理经验，设定了10个成熟度测评大项：产品状态、功能实现、可生产性、质量体系、采购状态、销售市场的规划、财务/成本、重量、认可状态和文档、项目进度。项目管理培训
此外在每个测评大项之下还设置了2～8个2级测评点，每个2级测评点下，还设置了1～6个3级考核点。针对每个3级考核点，详细描述考核要求，同时要求所有考核指标必须量化。此外从过程管理的角度出发，每个3级考核点都定义相应的任务执行者和结果的接收方，从而提高考核的客观性，也增加了部门之间的合作、信任。在综合考虑所属3级测评点的基础上，需要对每个2级测评点进行红绿灯状态的测评;之后根据经验定义2级测评点的权重系数，综合定义成熟度1级测评大项的红绿灯状态。根据项目所处的里程碑节点不同，3级考核点的内容会相应发生变化，但1级和2级测评项保持不变。项目管理者联盟
项目成熟度测评作为一种有效的项目管理手段，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。借助项目成熟度模型，企业可找出研发中的缺陷并识别项目的薄弱环节，通过解决对项目状态改进至关重要的几个问题，形成对研发能力的改进策略，从而稳步改善企业的研发能力和项目管理水平。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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