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如何转动信息化“实施轮”

作者:《施工企业管理》李洲   提交人:cacem[《施工企业管理》李洲]   属性:提交人原创   发布时间:2011-3-14   点击:4172   【收藏本文

  产生信息化“实施轮”的动因项目管理者联盟

  目前大多数施工企业实施信息化还处在被迫和盲从阶段,其信息化建设仍孤立于管理变革之外,没有与流程管理、业务合理化、规范化、标准化结合,还达不到管理提升的预期效果。究其原因,主要有以下几点:项目管理者联盟文章

  企业高层领导。企业高层领导普遍认为要钱出钱、要人给人,信息化工作应该能做好。不能从战略高度来认识企业信息化,没有意识到只有高层领导成为信息化的真正主角,信息系统才会形成企业核心竞争力。项目经理博客

  企业各业务部门。企业真正的信息化应该是规范业务的信息化,而不是信息化的规范业务。企业各业务部门普遍认为信息化是信息部门的事情,跟业务部门关系不大或没有关系。不主动去梳理自身业务,不努力实现业务标准化,因此不能实现规范化基础上的信息化。项目管理者联盟

  企业信息部门。在推进信息化过程中,企业信息部门经常抱怨高层领导工作繁忙,没有时间参与项目;业务部门很忙,没有时间参与项目;需求经常变化,且不规范、不完整、不一致;软件服务商项目管理水平太低,做事情不规范,不按计划完成任务;员工能力水平与项目要求差距太大等等。出现这些抱怨,企业信息部门自身有如下原因:转自项目管理者联盟

  一是信息部门缺少科学有效的手段,信息化项目管理能力和自身解决问题的能力需要进一步提高;blog.mypm.net

  二是信息部门在大多数施工企业组织架构中偏低,甚至挂在某一部门下面,信息部门在组织架构中的定位难以支撑其对全公司各业务梳理协调的任务;PgMp.mypm.net

  三是对现代企业管理知识的学习不够,不能对企业信息化建设推进过程中遇到的管理问题进行科学有效的诊断,并提出科学有效的方案供领导决策。项目管理者联盟

  乙方单位(软件服务商)。项目管理能力偏弱。在我国,由于IT行业起步较晚,项目管理方法在IT行业的应用很不成熟,有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向,进度、资金、工作量估计严重不足,缺乏高水平的项目经理。加上软件服务商的实施人员、开发人员流动频繁,即使有成熟的实施方法论,新到软件服务商的项目实施人员也没有经过系统培训就上岗。许多信息化项目一直处在不按计划做计划的事,不按规范做规范的事的无序信息化项目管理状态。training.mypm.net

  管理咨询能力偏弱。国内的软件服务商,在帮助客户实施信息化建设过程中,客户所遇到的管理问题,不能及时有效提供管理咨询服务,需求只能依据企业自身各业务部门的现状和现有的手工状态,甚至只能依照软件服务商的标准产品,不能站在系统的整体的角度对企业的业务现状进行有效的诊断,对管理提出改进、优化建议。项目管理培训

  科学有效构建企业信息化“实施轮”

  信息化“实施轮”模式。针对施工企业在信息化实施过程中普遍存在的问题,广东长大在信息化的实施过程中,在项目管理理论和控制论的指导下,通过总结众多信息化项目的经验教训,科学构建了企业信息化“实施轮”,获取各类资源支持,确保信息化“实施轮”四部分有效协同。项目管理者联盟

  为什么要控制。信息化“实施轮”由四方面不同干系人组成,由于项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求,他们关注的目标和重点常常相去甚远。项目四方干系人经常有意无意地对项目的实施进行干涉,企图使整个项目朝着对自己最有利的方向进行。training.mypm.net

  确定信息化“实施轮”的轨迹。企业信息化的发展有不确定性和可能性空间,为了实现信息化建设的目标,就要在可能性空间中选择某一些状态为目标。选择了控制目标,就要理清事物发展轨迹、确定控制条件,使事物向既定的目标转化。信息化“实施轮”的控制条件是四方面,其轨迹如图1。项目管理者联盟

项目管理者联盟

  有效建立信息化“实施轮”控制条件。要确保企业信息化朝着预定的轨迹发展,其组成信息化“实施轮”的四方首先要“知理”,知道自己在信息化中应该做什么,然后履行好各自在信息化中的责任。信息化“实施轮”四方责任如下:项目经理圈子

  高层领导的责任。第一,要做企业信息化的主角(只有高层领导成为信息化真正主角,信息系统才会形成企业核心竞争力!);第二,亲自推动业务合理化(规范化)、标准化、系统化、信息化;第三,管理思想信息化;第四,主动参加重大信息化项目的重要会议;第五,主动听取并参与重大决策汇报,及时掌握项目重大进展。项目管理者联盟

  业务部门的责任。第一,主动规范业务流程、数据流程;第二,主动完善、汇总业务需求;第三,主动学习使用系统功能;第四,及时反馈意见。项目管理论坛

  信息部门的责任。第一,遇项目重要进展、重大决策,一定要向高层领导及时主动汇报;第二,始终保持为业务部门服务的心态,沟通过程中保持足够的耐心,多设身处地为业务部门着想;第三,在项目实施过程中,努力提高沟通效果;第四,一定要主动学习,向业务部门学业务,向乙方单位学技术。对企业管理咨询知识的学习,重点学习如何对企业管理进行科学有效的诊断,并给出管理建议方案,供领导决策参考。项目管理者联盟

  乙方单位的责任。第一,需求变化是正常的,不变是不正常的。重点在如何引导需求、如何管理需求变化、如何在软件设计时考虑可能的需求变化,加强需求培训;第二,任何时候不做测试、不写文档,就是对公司、对客户的不负责任;第三,在项目实施过程中,努力提高沟通效果;第四,客户如果都是高手,就不会请乙方单位。尊重现实,加强培训;第五,在项目实施过程中,按计划做计划的事,按规范做规范的事。项目管理者联盟

  信息化“实施轮”有效协同策略项目管理者联盟

  企业信息化“实施轮”在滚动过程中,业务部门不会主动采用新系统可以有N个理由。其表象就是:找新系统的各种问题作为理由,而拒绝使用。其实质原因包括:业务部门已经习惯了旧系统的操作,不愿意花时间学习新系统;新的系统实施,往往伴随业务流程、操作的标准化和规范化、业务操作人员不适应,也不愿意花大量时间学习;新的系统,对数据质量、录入时间、约束规则更加严格,不允许犯错误,操作人员容易反感;由于新系统的实施,会引起组织结构、岗位职责的调整,引起业务人员工作量、权限、权力的变化。乙方单位也会经常抱怨,包括需求经常变化、需求不具体、需求不一致;时间紧任务重,根本就没有时间进行测试,更不用说写文档;业务部门很忙,没有时间参与项目;甲方员工计算机水平与项目要求差距太大,无法沟通。企业信息化部门在面对业务部门和乙方单位在信息化“实施轮”推进过程出现的以上常见问题,需要注意策略,广东长大在确保信息化“实施轮”有效协同上,采取了“借力”的策略:training.mypm.net

  借规律之力。遵循规律开展企业信息化建设,事半功倍。遵循软件工程开发方法,双方项目组按照规范做事,做规范的事;遵循“工程”项目管理的方法,按照计划做事,做计划的事。项目经理圈子

  借双方高层之力。双方高层是推动信息化最直接最有效的动力。为了维护双方计划严肃性,双方高层领导建立每月工作汇报机制,突出工作重点,达到信息对称的目的,由双方高层直接协调项目计划执行所遇到的障碍。项目经理博客

  借外部专家之力。中国的习惯思维,相信“外来和尚好念经,跳出“三界”外,不在“五行”中,能找到问题的本质。广东长大近三年在实施信息化的过程中,引入不同外部专家多次,并请外部专家给我们中高层进行了多次信息化知识培训。club.mypm.net


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