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(10)其他风险。如费用超支风险、关键里程碑点及总工期延误等风险。项目管理者联盟
2.在项目准备阶段，业主对识别出的风险制定了相应的应对措施和管理制度。项目管理者联盟
(1)招标方面。业主在招标方面明确提出了合法合规的要求，并对招标工作编制了专门的管理程序文件，招标评标过程必须邀请纪委人员参加，保证在招标方式及程序上的合法性。招标文件是合同谈判及签订的前提，必须准备充分，尽量避免招标文件的欠缺。由于业主对EPC总承包商模式不太熟悉，邀请了国内石化行业有EPC总承包商招标经验的咨询公司编制项目总承包商招标文件，核心是界定EPC总承包商的工作范围、管理界限、责任及风险划分等。招标文件中，很多还涉及到项目实施阶段的细节问题，如临时设施的布置与搭建是否放在总承包商的工作内容中，水、电、蒸汽、风等接入点以及收费标准等，HSE及质量管理的原则要求，业主在设备采购方面基于现有运行装置的配套性以及今后操作与维护的统一性方面的考虑，施工环节对第三方检验、焊工入场考试及无土化安装等要求，业主在档案管理方面的要求等。talent.mypm.net
(2)合同方面。在项目策划阶段，项目的决策层已经确定采用EPC总承包模式，但是还需要选择具体的EPC总承包合同类型，如固定总价合同、固定酬金加奖励等。如果合同类型选择不当，会直接影响到项目的执行结果。在分析了供货市场涨价风险大、总承包商承担风险能力、业主充分发挥生产操作经验丰富、物资采购的增值税可抵扣等因素后，确定采用“固定酬金+节余分成”的合同类型。在合同条款及文本内容方面，继续聘请专业咨询公司在招标文件和投标文件的基础上起草总承包合同，并请熟悉工程项目合同的律师进行审查后，再进行合同谈判工作。业主本着“开明业主、合作共赢”的态度，总承包合同谈判很快达成共识并顺利签订。项目管理者联盟
(3)设计风险。尽管采用了EPC总承包模式，但是业主继续关注工程设计在进度和质量等方面的风险，特别是业主采用了国际领先的专利技术，必须保证设计环节的充分理解与消化吸收。在设计过程中，业主还邀请国外咨询公司进行了危险与可操作性分析(Hazard and Operability Analysis，简称HAZOP分析)，从系统的角度出发对工程项目和生产装置中潜在的危险进行预先的识别、分析和评价。业主的设计经理、设计管理人员定期去总承包商的单位检查落实设计进度情况，解决总承包商在设计过程中与专利商的沟通、理解方面存在的问题。为了提高设计质量，业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求采用先进的设计软件，如PDMS等软件。同时，在工艺包设计、基础设计等阶段工作完成后，先后组织公司内部审查、股东专家审查、政府专家审查等，后续跟踪审查会纪要的整改落实情况。项目管理者联盟
(4)设备采购风险。在EPC总承包商确定后的2005年初，业主在供货市场分析的基础上，果断决策，与EPC总承包商完成了反应器等大型设备的订货工作。实践证明，当时的分析和决策是正确的，有效的降低了项目投资和进度方面的风险。项目管理者联盟
(5)HSE及质量风险。业主针对边生产、边建设的实际情况，分析项目实施阶段在HSE方面的风险，制定了专门的项目HSE管理制度。在质量管理方面，先后编制印发了《工程建设标准强制性条文(石油和化工建设部分)》、《工程质量管理规定》和《质量管理手册》等文件，并对质量保证体系的建立提出明确要求。项目管理者联盟
(6)组织风险。业主在项目准备阶段正式组建项目管理团队，先后组织EPC总承包管理培训、拓展训练等，促进了项目成员之间的了解，增进了团队凝聚力。项目管理者联盟
3. 项目实施阶段，主要是对设计、采购、施工等环节已识别的风险进行跟踪、监控，确保各项制度及要求执行到位，并及时采取有效应对措施或应急预案。在项目进入实施阶段以前，业主又聘请了国外项目管理公司进行了FEL审查(Front End Loading)，对项目前期工作进行一揽子审查，为项目实施阶段奠定基础。项目管理者联盟
(1)设计环节的风险管理。业主在项目实施阶段重点是做好设计质量、图纸交付进度及现场设计交底(保证施工单位理解设计意图并充分体现到施工组织设计中)等方面管理和控制。在EPC总承包商做好审查的前期下，业主还督促EPC总承包商组织参建单位、外部专家进行联合审查。设计质量控制的另一个重点，是抓好设计变更的审批程序，不经审批不得实施;对于重大设计变更，特别是影响到技术方案的重大变更，必须充分论证。如该案例中柴油加氢项目的外取热系统要发生重大变更，进行了多次讨论和论证。在国内设计单位工作量严重饱和的情况下(现在依然如此)，设计进度特别是图纸交付日期等管理难度大，业主方的设计经理定期去检查落实设计工作的实际进度。同时，业主还配合总承包商提前做好大型设备的采购工作，及时为设计工作反馈条件。项目管理者联盟
(2)采购环节的风险管理。业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求总承包商合理划分采购工作包，并为保证新项目设备与现有装置设备材料的整体配套性，为生产运行和维护维修等提供便利条件，提前提出总体性要求。业主确定了选择同一平台、同一档次的供货商的原则，主要体现是供货商长短名单的审查把关上。在制造过程，督促EPC总承包商落实监造制度，从原材料入厂到整个焊接制造过程都进行监控。材料进入施工现场前，EPC总承包商严格执行业主要求的100%抽检制度。仓储管理侧重于仪表仪器、特殊材质等方面的保管要求，减少仓储环节的质量风险。虽然在EPC总承包模式下，设备的延误到货给施工环节造成的影响由EPC总承包商承担风险，但一旦影响到总工期，则业主是最大的受害者。业主与EPC总承包商高度关注催交、催运工作，保证关键设备按时进入施工现场。项目管理者联盟
(3)施工环节的风险管理。施工环节是项目风险较为突出的阶段。虽然施工承包商的选择是EPC总承包商的权利，但业主在总承包合同中明确了对施工分包商的原则要求，特别是以往业绩、能力水平等方面，保证施工技术方案合理及分包合同的履行等。业主在总承包合同中还明确约定了施工组织设计或施工技术方案的审查制度和程序，以及工艺管线焊缝的第三方无损检测制度、焊工入厂考试制度以及无土化安装制度，与邻近运行装置安全管理的规定等。在项目实施阶段，业主侧重于检查、落实各项审查制度和程序的执行情况。在本文所讲的加氢裂化、制氢和柴油加氢项目的实施阶段，EPC总承包商充分发挥出设计、采购和施工深度交叉和有序衔接的优势，有效的保证了项目工期。bbs.mypm.net
同时，业主还对关键的工序交接进行把关，特别是土建阶段结束后移交安装施工、安装施工完毕等关键点，组织EPC总承包商及施工分包商、监理单位等进行联合检查，并且还外请国内行业内的专家进行检查，做好阶段放行口的检查工作，为降低后续环节的风险打下基础。鉴于加氢裂化及制氢项目工艺技术的特殊性，在施工过程中，业主还按照技术引进合同的约定，阶段性请专利商派出专家到施工现场进行指导、检查。项目管理者联盟
本项目的业主还高度重视EPC总承包商对施工分包商工程进度款支付方面的风险，在总承包合同中明确约定，EPC总承包商在申请进度款时必须附上施工分包商款项支付情况，且施工分包商在得到总承包商的工程款支付后，同时向总承包商和业主发出回执等。既避免了由于施工进度款支付延误对工程进度的影响，也避免了可能由此引起的法律纠纷风险。项目经理博客
(4)试车环节的风险。在EPC总承包合同中，业主明确了项目的中间交接标准，即机械竣工、单机试车、系统吹扫、水压试验及气密等工作全部完成，具备联动试车及投料试车条件。中间交接完成后，EPC总承包商仅解除工程的保管责任。业主组织联动试车和投料试车，但由EPC总承包商提供开车指南等指导性文件，并参与整个试车过程，组织施工分包商做好试车期间的保镖保运工作。工艺包专利商在整个试车过程中提供指导和技术服务，业主还邀请了国内石化行业的加氢技术专家提供支持。试车环节降低风险的关键是组织齐全、分工明确、职责清晰、方案科学、执行到位，避免处于无序状态。pmp.mypm.net
(5)风险应急预案的演练。在项目实施阶段，业主先后组织EPC总承包商及分包商进行了硫化氢中毒、现场着火等应急预案的演练。项目管理者联盟
(6)组织风险。在该阶段，业主重视项目组织的稳定性和高效性，采用了团队建设、里程碑奖励、评先争优等形式，在一定程度上激发了项目成员的积极性。但项目团队的某些关键岗位人员在工程收尾阶段基于未来工作岗位及发展机会的考虑等，还是离开了公司，给工程收尾以及试车考核等带来了很大风险。training.mypm.net
4.项目考核竣工阶段。在工程达到中间交接标准的半年前，业主就组织成立了开工领导及考核验收小组，按照总承包合同约定的考核验收标准做好各项准备工作，并有序衔接投料试车与考核验收。投料试车产出合格产品后，装置在设计负荷下持续稳定运行72小时后，业主即组织EPC总承包商及分包商等办理移交生产单位的交接手续。项目管理者联盟
EPC总承包合同中明确约定，在工程中间交接后的三个月内，完成竣工资料及项目技术文件的移交工作，解决今后运营和维护中可能存在的风险。考核验收后，业主与EPC总承包商共同确认总承包合同、分包合同是否还有未竟事宜、索赔事宜等，在验收后的六个月内完成了项目竣工结算工作，并正式办理了合同关闭手续。项目管理者联盟文章
四、业主在风险管理中需改进之处项目管理者联盟
虽然该案例中的工程项目均顺利建成并实现一次开车成功，有效的规避了项目各阶段的主要风险，也得到了某国外评价机构对项目风险管理的高度认可，但是在风险管理方面还存在着很多值得改进之处。项目管理者联盟
1.业主的项目管理团队中没有成立专门的风险管理机构。国内石化工程项目管理中，业主都充分认识到了项目风险管理的重要性，但是真正落实到组织架构中并形成管理性文件，明确岗位风险责任，却是不为多见的。项目管理者联盟
2.虽然对项目进行了全过程的风险识别和分析，但并未形成系统的风险登记表。正如国外的评价机构在进行审查时提出的，虽然业主的项目管理团队识别出了很多风险并在实施过程中进行了跟踪和落实，但是没有自始编制风险识别表，过程中没有进行记录和风险识别的更新等。项目管理者联盟
3.风险管理中大多利用经验做法，没有形成风险管理体系。业主虽然有效的管理和控制了项目风险，但大多是发挥过去的经验做法或借鉴其他项目的风险认识，缺少系统性，没有形成风险管理体系。同样，也难以给后续的工程项目留下集成化模板等，不利于经验的积累。talent.mypm.net
石化工程项目上的业主应该充分认识到风险管理的重要性，从项目全生命周期的理念出发，对项目的全过程、全要素进行风险识别、风险分析、风险应对和风险监控，形成有效的风险管理体系文件，不断积累管理经验并实现共享，持续提高我国工程项目的风险管理水平。项目管理者联盟
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