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选择合适的组织结构对于企业的发展起着至关重要的作用，某个时期是合适的组织结构，在面对新环境的时候可能就不再合适。然而，调整现有的组织结构，无论对哪个企业来说，都是一次大的变革，不是一朝一夕就能完成的。可以说，组织架构的创新变革不是一蹴而就的。对于电信企业来讲，先要承认自身结构的合理性，同时考虑到对公司的整体影响，根据现实情况，有步骤地进行组织演进，可以在现有的组织结构基础之上，采取一定的方式，增加组织的柔性和灵活性。事实上，国内电信企业也在这方面进行了一些成功的探索。吉林网通采用的项目制，就是这样一个例子。项目管理者联盟
我们知道，电信企业在转型之后，面临的业务是复杂业务，其开发、推广往往需要不同部门之间的通力合作，需要企业集中力量来研究突破。项目制正是为了适应这一转变而诞生的。吉林网通的项目管理流程包括立项、项目开发及管控、方案的形成及修订、试营销、评估与验收、事后管控等一系列环节。先通过走访客户，分析市场环境，听取员工和一线销售人员的建议，关注代理商、政府机关等相关方的信息，以此作为制订新产品和新业务开发计划的主要依据，在此基础上，由市场部牵头，联合新产品或新业务涉及的相关部门，建立一个跨职能、跨部门、跨专业的项目组。市场部主管领导直接指定一位具有独立完成项目研发能力、具有较强组织协调能力、熟悉产品策划程序的人担任项目经理，负责制订工作计划和组织实施，对整个项目的管理和过程进行控制。项目小组成员由项目经理提名组成，同时根据成员各自的特点，分解目标任务，将具体工作落实到具体的人身上。项目管理者联盟
为了确保项目任务的顺利完成，吉林网通对目前37个重点项目进行了分类管理。按照项目的进展阶段及协调工作量分为3类，其中1类13项、2类10项、3类14项。1类项目主要包括亲情1+、农村信息化、12316新农村热线、ICT和宽带延伸等业务;2类项目主要是固定电话、小灵通、网上营业厅、CA认证等业务;3类项目主要包含宽带酒店、网通家园、语音短信等业务。三类项目的划分很灵活，相互之间可以转换，比如1类项目如果进展到常规发展阶段，就可以纳入2、3类进行管理;同样，2、3类项目如果进入关键发展阶段，将纳入1类进行管理。为了对项目的实施情况进行动态跟踪管理，1类项目每周总结项目进展情况，2类项目每两周总结项目进展情况，3类项目每月总结项目进展情况(2、3类项目如有特殊情况，可随时总结)。另外，由市场部综合室牵头组织，每周五上午都要召开项目进展情况总结会，由各部门领导及市场经营部项目责任人、各部门项目组相关人员参加，对项目进度的执行情况进行检查，分析产生进度偏差的原因，并及时进行调整。如今，项目流程管理已经成为吉林网通的主流工作方式。它将经营的观念和职能分散到了企业各个部门，突破了企业各部门之间的限制，增进了前后台之间的交流，加强了部门间的凝聚力。此外，它的灵活性、接受不同思想融合碰撞的包容性，为吉林网通的发展注入了一股新鲜的活力。项目管理者联盟
可见，项目制能为电信企业传统结构增添柔性，它作为一个有机式的附加结构，增强了各组织单元的反应能力。事实上，项目制就相当于一个任务小组。管理学中把任务小组结构(Taskforcestructure)看作一种临时性的结构，它是完成那些复杂、独特任务的理想手段，由于涉及多个组织单位人员，因此也可以把它看作临时性矩阵结构的一种简版。对于电信企业这样长期以一种组织结构和商业模式运作的企业来说，它的出现能赋予企业一定的灵活性，而且，也能在一定程度上降低转型时期组织变革创新的风险，实现平稳过渡。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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