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华为公司研发项目管理精髓

作者:郭富才   提交人:guofucai[郭富才]   属性:提交人原创   发布时间:2010-10-20   点击:17474   【收藏本文

  在中国南方一个新兴的城市—深圳,成立三十年时间,诞生了许多优秀的科技型企业,华为公司就是其中的一个。项目管理者联盟

  华为公司成立于1984年,从三万元人民币开始创业,至2008年合同销售收入达233亿美元,经历了24年的时间。项目管理者联盟文章

  华为公司研发项目管理模式,是从国外引入的,要追溯于二十世纪末期,当时华为公司销售额已经达到几十亿,为了谋求更好的发展,任正非总经理取经于国内外,请人大的教授做过《华为基本法》,对公司的文化理念进行了系统阐述。后来,由于基本法的高端性,也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题,1998年任正非的美国之行,为这个难题的解决打开了一片天空。项目经理博客

  1999年,华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询,在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理,是东方的文化和西方科学管理的结晶体。项目管理者联盟

  IPD咨询开始于1999年,第一期合同额3000万美元,合作期为5年,在这5年期间,华为公司在IBM咨询顾问带领下,对华为公司的产品和流程进行重整,对项目管理体系也进行了细致梳理,下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。项目管理者联盟文章

  1、 基于流程的产品开发项目管理blog.mypm.net

  华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。项目管理者联盟

  产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。项目管理者联盟

  华为公司的产品开发流程分为6个阶段,分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况,华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡,袖珍卡就是一个产品开发概略图,给人一个产品开发的全貌,因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习,所以给起了名字—产品开发袖珍卡。training.mypm.net

  因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作,所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开,制作了阶段流程图,针对流程图中每项活动描述了活动含义,针对项目文档,制作了文档的模板。training.mypm.net

  按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程,和原来华为公司产品开发模式进行对比,其中一项比较大的差别是:概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长,更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定,以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定,后来华为公司经过几个PDT项目的验证,反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前,由于概念阶段和计划阶段时间短,产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段,导致开发和验证阶段周期加长,反而导致整个项目开发周期加长。

  因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。项目管理者联盟

  2、 对产品开发项目实施端到端的管理training.mypm.net

  有些企业中,由于对产品开发没有实施端到端的管理,出现了许多问题,如有个医药企业,产品开发完成了,要去销售了才发现注册工作还没有做,还有一些企业,产品开发是串行的,一个部门传递至另外一个部门,各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举,在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。项目管理者联盟

  在华为公司,“端到端”在IBM顾问引入后,是非常常见的一个术语,它提示我们做产品开发项目,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。就是说,产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作,而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标,保证市场的需求。项目管理者联盟

  为了完成最终的产品开发目标,我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等),等等,只有各个部门参与了,我们说才是完成了产品开发的任务,丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。项目经理圈子

  为了完成产品开发项目“端到端”目标,因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的,项目经理是这个团队的领导。项目管理者联盟

  3、 建立跨部门的项目管理模式项目经理圈子

  在IBM咨询引入之前,华为公司也是采用职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人,由于项目成员沟通不顺畅,产品开发周期和竞争对手相比较长,因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。项目管理者联盟

  在1999年,当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲,“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式,更重要的是我们会带给你们做事的文化,那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了,他们在IPD咨询过程中,为华为公司建立了许多跨部门的业务团队,如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等,其中产品开发团队(PDT)是最典型的,团队成员分为核心组和外围组,分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门,他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下,共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。

  现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式,由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员,PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标,职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人,也就是说,在引入IPD后,职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力,包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。talent.mypm.net

  在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。training.mypm.net

  4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理项目管理培训

  华为公司一直重视研发,每年将上年度销售收入的10%投入到研发中,但具体到对研发管理,在IBM咨询顾问指导下,将研发分为预研和开发,因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。项目经理博客

  很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发,华为公司研发费用大量投入在工程化开发中,另外兼顾应用研究。club.mypm.net


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[评论人] 亮亮[时间] 2014-04-29
最近单位在学习华为的IPD,不得不承认,差距是相当的明显,确实是好东西。
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