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近几年来，中国水电十四局在市场经济的大潮中获得了较快的发展。随着经营业务的拓展，经营项目的多样化，管理的广度和深度都发生了根本性变化，原有的管理模式、管理技术、管理手段很难适应这些变化需求。如何适应企业发展变化的需求，如何更有效地提升企业管理技术和管理手段，以满足多层次、大跨度、大纵深的企业及项目业务管理工作需要，这是摆在每一个管理者面前的迫切需要解决的实际问题。training.mypm.net
而企业发展的过程中，部分分公司和管理部门引入的管理软件，无法对人力资源、项目进度、成本、经营、机械设备、质量安全等业务领域进行统筹管理、统计分析和组织协调、无法实现对企业生产与经营过程的综合管控，同时造成了很多的信息孤岛，信息无法共享，数据的准确性和一致性无法得到保证，无法进行数据分析，无法给予管理层与决策层提供必要的数据支撑。项目管理论坛
信息化建设的逻辑项目管理者联盟
建筑企业信息化绝不能脱离建筑企业的行业特质，对建筑行业企业而言，企业管理的成功与否在很大程度上决定于具体工程项目的管理成功与否，项目管理是否科学决定了企业管理是否科学，项目管理的信息化程度决定了企业管理信息化的可行度。所以，讨论建筑企业的信息化绝不能脱离项目管理的信息化这一基础，否则，一切结论都将是空中楼阁、无源之水。pmp.mypm.net
所以，建筑企业的信息化建设核心必然是项目管理系统，然后将其他软件进行集成，例如财务、人力资源、造价、设计等等最终新城符合自己运作模式的信息化系统，这是项目型企业的信息化建设逻辑，同时也是建筑企业的信息化建设逻辑(见下图)。项目管理论坛
 项目管理者联盟
很多信息化企业自作主张把自己的软件称作项目管理系统，一些信息管理软件虽然可以用于某个工程、可以对工程进度、计划、质量和财务等进行记录，但这也只是信息管理软件应用在项目上，它们并不是严格的项目管理系统。出现这一现象也很正常，因为一般的软件企业是信息化的背景，“IT应用于项目管理”还是“项目管理方法通过IT来实现”，这是两个完全不同的思路，现在国内很少软件企业能做到项目管理方法通过IT来实现。training.mypm.net
项目信息化的重点——企业级多项目管控平台club.mypm.net
当公司项目数量达到一定规模时，如果没有信息系统的支持，多项目整体管理及企业资源针对项目的动态优化，针对项目的经营管理等就难以实现，制约了项目管理水平的提高，从而阻碍了企业生产效率和经营效益的提高。因此，项目管理系统应分为企业级与项目级两个层面，企业级是重点，项目级是基础。blog.mypm.net
多项目管控平台的重点是管理控制、资源协调、项目配合管理。为达到这一目的，系统必须立足企业级项目管理基石之上，把整个系统平台在一套统一的基本体系下运作，这些体系包括统一的企业多项目工作分解体系、统一的企业多项目责任分解体系、统一的企业与项目流程整合体系、统一的企业活动按项目进度整合体系、统一的多项目监控门户体系、统一的信息发布与交流体系、统一的文档资料与知识管理体系。blog.mypm.net
企业级实现对多项目的标准化管理控制，实现针对多项目的企业资源协调管理，实现针对多项目的组织部门或专业协同，实现知识积累和再利用。通过多项目并行管理这样一个平台，及其平台所体现的现代项目管理思想，最终实现项目导向型的企业经营管理模式，使管理层通过平台对多项目进行进度、成本、质量、资源等关键信息进行监管、控制、调度;使执行层通过平台规范项目管理的专业业务行为;使项目群、多参与方之间信息的无障碍沟通;使企业多项目集约经营管理的IT应用变成现实。项目管理者联盟
项目信息化的突破点——经营管理项目管理者联盟
对经营管理工作的认识。经营管理在企业发展中具有不可替代的重要地位，在建筑企业内常见的活动有三类：一是拿到订单即营销工作;二是履行合同即履约;三是收回大于我们投入的资金即赚钱。绝大部分建筑企业的问题都会出现在第三个环节上，很多建筑企业的唯一收入来源是施工项目结算收款，换句话说企业的所有工作都是成本的付出，所以要整合企业一切资源支撑，支持，服务于经营管理这个中心。blog.mypm.net
经营是纲、是龙头，管理是目、是基础;经营给管理定方向、定基调，管理服务于经营。在实际工作中，有的企业拿项目的时候承诺一定良好履约甚至做出精品工程，但是队伍进场后，马上“现形”，管理没有跟上，哪里还有后续项目呢?所以企业要做强，必须首先关注经营，这样才有订单，同时更要重视管理，只有管理跟上了，经营的目标才能实现。项目管理者联盟
国企经营管理中存在的典型突出问题。管理链条长，核算层级多，抵减了效益，降低了效率，很多领导能力本身很强，但是当项目经理就是“玩不转”，就是因为进入了链条长，层级复杂的“蜘蛛网”不能自拔。项目管理者联盟
面临系统失控的风险。前面“拖”——投标与项目经营管理的不是一批人，投标与履约两批人、两张皮，彼此心中没数，干到哪算哪;中间“赶”——前面“拖”，中间必然要赶;后面“抢”——“赶”工还不行就得“抢”工 。“拖”的时候肯定乱，“赶”的时候肯定很粗放，“抢”的结果就是亏损，总体来讲就是失控。项目经理博客
企业内部上下级之间、部门内部沟通不畅、信息迟滞，进而造成工程资料管理混乱、材料管理帐目不清、效率低下，最终导致工程施工成本升高、企业利润降低、最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的企业/项目的成本信息，等成本核算后的成本信息对企业/项目管理决策已是“昨日黄花”。项目管理者联盟
以经营管理为突破点的原因。在竞争性行业中，品牌影响力与核心竞争力主要落脚在成本优势上，包括管理创新，技术创新，最终表现为成本降低 。www.mypm.net
受国际金融危机影响，我们的商业机会减少了，意味着市场需求下降，我们的客户在选择供应商和服务商时必然遵循同等的质量价格最低原则，同等的价格质量最优原则，核心还是成本在起作用，如果成本在起作用，表现在投标上，标价相应过高，就难以形成竞争优势。项目管理者联盟
项目信息化落脚点——项目部业务管理平台项目管理者联盟
项目管理系统在项目层面的重点是业务管理标准化、科学化、信息化。同时整个系统的重点也应该是项目管理。因为项目是公司的成本利润中心，也是管理工作基础数据的来源。不抓好项目的管理信息化工作，公司的信息化就可能成为无源之水;不提高项目的管理水平、降低工程成本，公司的经济效益就得不到提高，信息化的成效就得不到显现。PgMp.mypm.net
作为规范企业项目管理办法的重要手段，项目层面的项目管理集成系统构架必须是既融入国际先进的管理思想，又要结合了国内的管理习惯及标准;既要与企业的实际结合，又不能拘泥于实际、没有任何的前瞻性。为了体现项目层应用是企业规范项目管理办法的一个有效载体。系统在项目层面的应用思路为：一是嫁接先进的、与国际接轨的项目管理方法体系(理论、方法、技能与工具)。二是通过WBS(Work Breakdown Structure工作分解结构)来划分项目工作内容;通过MBS(Management Breakdown Structure管理分解结构)来统一反映项目实施的组织结构;通过综合进度计划将项目管理的工作内容有机地串联起来。彻底地、深层次地为项目管理提供了可操作的协同管理模式，为项目管理水平实质性的提高创造条件。三是以合同为中心全面记录，以费用管理为核心深度控制，利用IT辅助解决项目管理的某些核心业务难题。四是业务模块必须覆盖经营、生产、技术三大系统的主要环节，通过系统的集成应用，打通从公司到项目部，经营、生产、技术的各个业务环节，协同作业，避免信息孤岛，体现IT价值。五是以项目为中心，建立一个多方参与的信息交换平台。bbs.mypm.net
建筑企业项目导向性非常明显，项目的成功是企业利润来源的基础，项目管理的成功是企业发展的基础，实施多项目管理具有非常重要的意义;项目的实施成功与否，直接影响企业的经济利益。企业的最终目的在于盈利，良好的多项目管理可以降低项目成本，达到盈利的目的。项目经理博客 项目管理者联盟
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