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虽然大部分特级建企信息化战略还停留在如何通过特级资质考评的诉求上，对信息化认知还未意识是生存发展必备条件，但一批领先的建企已将信息化战略作为核心竞争力建设的重要战略，并开始大量投入。随着特级建企信息化建设第一轮暂告一段落，现已到了一个总结阶段。总体来讲，国内建企信息化还处于初级阶段，进步之路还坎坷连连。建企信息化从战略意识、投入、信息化人才队伍、方法论和软件商等方面来看困难和问题还很多。blog.mypm.net
当前建企信息化的困境项目管理者联盟
核心业务管理难以深入。建企信息化建设当前还在外围打转，正停留在OA、财务、进度、质量、资项目管理者联盟
金、设备、资料、视频会议等系统应用上，对提高企业运营效率起到了一定作用，但是显然还未达到当初信息化建设的初衷，所建成的信息化系统对建企两大核心业务(即项目的成本管控和财务风险管控)作用有限。项目经理圈子
信息化为项目部创造的价值有限。现行信息化建设普遍思维是加强企业总部的管控，包括资金风险管控、成本管控、采购管控等，这与当前建企管理现状相符。因项目数量增加，管理地域扩大，以包代管不得已成为项目管理普遍方式，风险与问题迭出，管控能力成为信息化的主题。但是事实证明，建企信息化建设如果不能在“管控”和“支撑”这二个点上取得平衡，信息化难以成功。而当前各大建企所上的ERP系统普遍缺乏为项目部业务发展起“支撑”作用这方面的价值。
项目部阻力很大，甚至难以为继。由于特级建企第一轮信息化中，绝大部分企业为通过特级资质考评而非为提高管理水平而信息化。系统部署后，不惜以假数据应对了事。编假数据不是一件轻松事情，给项目部造成巨大负担。认真在搞信息化的建企也难以避免此等尴尬，原因在于企业总部虽然提出了对项目部很高的要求，但由于项目上基础数据信息化程度低，导致总部和项目部在实施信息化过程中巨大的代价和利益不平衡(见表1)，推进过程遇到项目部极大阻力。项目管理者联盟
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项目管理者联盟文章
表1 总部、项目部在ERP实施项目中代价和利益很不平衡
在代价方面，系统运行过程中，总部由于可以自动收集到项目部数据，工作量减少，权力增加，总部获得管理好处，没有付出大的代价。而由于当前建企普遍没有将工程基础数据(量、价格、消耗量指标、造价)的信息化、自动化做好，更不要说智能化，工程关键基础数据的处理大部分还在手工操作，总部要实现短周期多维度(时间、工序、区域)的多算对比，项目部预算工作量十分巨大，每天手工计算、拆分、组合、对应很多数据，并填入ERP系统，项目部是十分不情愿的。项目管理者联盟
同时这些数据的上传，意味着项目部管理的主权大幅缩小。过去由于总部没有能力管到基层，项目部很自然地获取极大的项目管理决策权力，这是项目部团队利益所在。ERP系统部署和正确数据的进入，将大幅改变利益分配机制，这是一场大的利益重分配，项目部代价明显是巨大的。项目管理者联盟
当前的ERP系统由于增加了对项目部的信息对称性，企业总部更容易将原项目部截流的利润收上来，对基层各项目部的数据统计更加快速，工作效率提高，管控能力加强。而项目部从ERP系统获取的创新价值，支撑价值，效率和利润提升价值还很少，项目经理借ERP系统对项目部内的管控效率也并不明显。由于实施ERP，总部获得的增值和利益较大，而项目部获得好处很小，且项目部权利缩小，而工作量大增，对实施EPR必定有强烈的抵触情况。项目管理者联盟
综上所述，项目部由于信息化实施后利益与代价的失衡引发的对信息化的抵触是可想而知的。这就是我国建企信息化实施后阶段改进的重要入口。club.mypm.net
问题的突出表现项目管理者联盟
建企信息化困境的问题，突出表现在工程项目基础无法顺畅进入ERP系统，数据迟报、早报、错报和分解错误不对应，几乎成为垃圾数据。ERP系统无法实现真正的风险管控与成本管控(由于ERP系统自身难以具备工程基础数据信息化的模块，所以ERP的工程基础数据入口只能靠人工填报，数据量巨大)。当前建企普遍越过工程基础数据信息化、自动化与智能化这一重要企业信息化打基础阶段，直接上ERP，即未打“基础”先盖“屋顶”，如何支撑下去?service.mypm.net
管控与支撑，总部与项目部的博弈平衡。必须承认，任何企业的信息化实施都是对当前企业各层级利益格局的重新调整。增强企业内部的信息透明、对称性和流程再造都是进一步对项目部权力的上缴，信息就是权力。过去由于没有信息系统，数据在下面，基层项目部是信息优势者，权力和利益留取就很大。信息系统部署导致权利和利益都将大幅上移，项目部阻力是自然的。解决方案要找到阻力导流的出口，信息化系统必须也要能够为项目部创造价值。实现总部与项目部在代价与利益方面的平衡，仅靠企业文化、制度和权力压力是不够的。项目管理者联盟
要达到平衡的目的，建企信息化建设要双向思维即从“管控”和“支撑”二个方向着手。既要能为企业总部实行资金风险、成本管控起到很好的作用，也能为项目部的工作效率提升、工作量减少和利润提高起到强大的支撑作用，甚至后者的作用越来越重要。原因很简单，项目是企业利润来源，若项目利润高了，管控矛盾会大幅减小，项目亏损再怎么管控意义都不大。建企总部的信息系统第一要务，要能为项目创造价值，为项目“打胜仗”(中标、履约、效益)提供强大的后台支撑。否则，信息化系统很难推行下去。项目管理者联盟
这样看来，项目部和总部的换位思考是相当重要的。项目管理者联盟
ERP现阶段局限：仅知道“花了多少钱”。现阶段建企ERP价值主要体现在帮助我们准确快速知道“花了多少钱”。这样的价值在核心业务管理方面已算不小，但还相当有限，即使在管控方面也不能达到好的效果，使ERP的投资价值应远未达预期。项目管理者联盟
管理核心问题有两个：一个是“该花多少钱”，这是事先的计划和预算，使管理有了目标。素有“计划是龙头”之称。第二个是“花了多少钱”，这已是事后的结果，已成了事实，无法改变了。一个完整的管理系统，即需要这两方面强大的能力，才能达到较好的管理效率。现阶段ERP实施中普遍存在的问题，即ERP因缺乏掌握“该花多少钱”的能力致使整个价值损失大半。其原因在于建企工程基础数据信息化、自动化工程未予实施，先搞了ERP，而不是二者齐头并进，终致ERP不能实现预期价值。项目管理者联盟
非但如此，由此引发的基层项目部对信息化的抵触更是大大加大了信息化推进的成本，甚至引发企业内部对信息化的误解：ERP很难成功，信息化价值不大，这种状况对企业信息化后续发展是相当不利的。项目管理者联盟
难以实现工程基础数据信息化、自动化和智能化。建筑业信息化特点是产品单一性，单一产品海量信息，生产工艺流程不标准，团队组织临时性，原材料产品种类、价格数据和供应商数据海量，导致项目管理存在二大难题：项目经理圈子
一是工程的海量4D关联数据的创建、计算、管理和共享十分困难。BOQ由无数个构件、无数个平面和线段组成，加上3D实体计算，要想达到满足精细化成本分析的数据拆分和汇总分析，手工操作是根本不可能的，即使开工前做了预算，也无法利用纸质预算书提供过程中短周期三算对比所需要的数据分析。价格信息如何实时、准确掌握，消耗量指标(企业定额)如果满足动态变化也是一个困难的问题。项目管理者联盟
二是协同困难，造成很多错误和延迟。完成一个即使是小型工程也需要相当多的工程条线配合，也会牵涉到相当多分包和供应商协作，而参与各方协同现阶段仅靠纸介质互相抄送，效率低，易造成不同步，造成施工差错。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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