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将技术解决方案识别成非技术问题是经常重复发生在信息技术界的常见错误。这种经常发生的错误将其看成是称作 Apply Technical Solution to Non-Technical Problem(将技术解决方案应用到非技术问题)自身的过程反模式(过程反模式是一种已证明在实际运行当中并不是行之有效的方法)。service.mypm.net
技术解决方案仅适用于解决技术问题。例如，“网络计算机”的概念仍然是计算机界中热衷的时尚。其基本概念就是通过网络计算机来替代个人计算机，组织就可以大大缩减支持计算机软硬件的开支。pmp.mypm.net
研究表明，如果包括培训和支持这些计算机费用的话，那每年支持一台个人计算机的平均开支大约在 $5,000 到 $30,000 之间。网络计算机(也称之为 Java 终端，因为它们仅运行已经打包成 Java 字节代码的程序)理论上将缩减开支，因为它们仅需要简单的维护和支持。尽管做了大量的广告宣传，但迄今为止，网络计算机的销售量十分可怜。从表面上看，网络计算机试图解决的问题看起来是技术性的。但当您想到这一点的时候，问题实际已经成为管理问题之一了。blog.mypm.net
一些组织一年要花费 $30,000来支持计算机的原因不是因为个人计算机，而是由于对个人计算机的误用。这些组织不是由具有资格的专业人员来安装公共配置，而是让用户选择和安装他们自己的软件。一旦用户遇到了麻烦，组织的开支就飞涨。另外还有文件格式不相容的问题。若没有公共的软件套件，用户得浪费大量时间在同一供应商所提供的不同软件版本之间转换文件，或从不同供应商所提供的不同软件之间转换文件。基于类似的原因，当用户购买他们自己的设备时，硬件培训和支持也变得更加困难。talent.mypm.net
在这种情况下所发生的问题是与过程相关：个人计算机软硬件的管理不当。因而购置网络计算机这一技术解决方案是否能够解决问题值得怀疑。技术解决方案适用于技术问题，管理解决方案适应于管理问题，而过程解决方案则适用于过程问题。在谈完了所有内容之后，我真正的意思也许仅仅是在工作中要使用正确的工具。项目管理者联盟文章
基于需求的规划策略：按优先次序排序bbs.mypm.net
成功的项目组认识到不能等同地创建所有的需求，因此，需要对需求进行优先次序排序并按此顺序操作。项目管理者联盟
某些需求比其它需求重要得多。例如，对于联机银行的需求来说，对帐户间资金转移的支持要比银行每月声明的 Elbonian语言版本重要得多。成功的软件团队将首先集中精力构建最重要的功能，尽可能地满足用户需求中关键的功能，而那些次关键性功能留到以后处理。需求排序使您的团队能够为组织的软件利润作出最大贡献。然而，要有效地对需求进行优先次序排序，必须考虑几个因素：商业价值、交付成本、交付日期、交付复杂程度、风险(请参阅提示“控制风险：不让风险控制您”)、与其它需求的关系、何时需要该需求。项目管理者联盟
可能的优先级别范围转自项目管理者联盟
只要明确的定义了优先级并且在应用上保持一致，那么使用什么优先级别范围是无关紧要的。一般的优先级别范围包括：training.mypm.net
● 高级、中等、低级项目管理者联盟
● 必需的、条件的、可选的项目管理者联盟
● 数字的(例如，1、2、3)转自项目管理者联盟
如何对需求按优先次序排序项目管理者联盟
您应该让授权的个人或小组来建立并确认指派的优先权。对需求的优先级进行优先次序排序通常是一个协商的过程，它涉及到许多项目参与者，包括您的用户、用户管理、高级管理、开发人员、操作人员和支持部门。项目管理者联盟
大多数项目小组将组织成一个“配置控制委员会 (CCB)”——有时称为“更改控制委员会”或“项目筹划指导委员会” ——它由系统中关键的并且希望是知识渊博的参与者组成。通常由该小组定期开会决定任何新需求的优先级和指派(对于系统的发布或者对于在现有开发成果中的重复)。项目管理培训
为何对需求进行优先次序排序?项目管理者联盟
需求排序列表是输入进项目定界过程中的关键因素。项目早期，需要认识到，最困难的事之一是不要打算能交付项目参与者要求的每个功能。项目范围定义了项目组将要交付的范围。这是很重要的，因为它有助于避免“超出范围”，即，项目进展的附加的新需求。已定义的项目范围使您能协商是否有责任交付新确定的需求，并判断新需求对于交付日期/成本的增加的合理性以及讨论是否应该在后续发行版中交付该需求。缺少确定的范围，项目组将承担无法交付的风险，因为经常要向正在构建的项目中添加“再多一条功能”。项目经理圈子
规划迭代：及时开发详细计划项目管理者联盟
项目不断进行时，需要详细规划即将实施的迭代活动。在当今日新月异的环境中，提前几个月甚至几年做详细规划是毫无价值的，但您可以对下几周(典型的迭代的时间跨度)进行成功地详细规划。
项目规划的普遍且难以置信的有效方法是从粗略的项目规划开始(请参阅“项目规则技巧”)，即从项目开始时开发，然后在完成构成项目的各种迭代时缓慢发展形成。随着项目不断进展，需要更新整个粗略的项目规划，更新它以反映近来努力的实际成果以及您的团队将继续从事的下一个(或两个)迭代的规划细节。在为单一迭代开发细致的规划时，应该执行这些步骤。talent.mypm.net
实行真实性检查转自项目管理者联盟
通过询问并且回答一些难题来开始详细的规划工作：项目是否仍在按计划进行?您的方法是否仍有意义?您的团队是否由合适的人员组成?您是否仍有资金管理者支持?如果其中任何一个问题的答案是否，则需要解决问题，这可能意味着新(且非常短)迭代使您的团队回到正常轨道上。对处于困境的项目进行大计划是毫无价值的。项目管理培训
标识详细的任务blog.mypm.net
在项目开始时，体系结构和转移迭代只是列出需要实现的任务列表。然而，要规划迭代，必须评估已为它指定的需求(请参阅“基于需求的规划策略”)。随着项目发展，您将对于对个别需求有更好理解。您可能会发现，现在需要更改给迭代指定的原始需求，这些需求最初是有意义的。或许已经标识并添加了新的需求;或许已经扩展或缩减了需求;或许已经更改了优先级。不管什么原因，您会发现您需要重新定义打算在该迭代中实现的内容。根据需求，标识需要实现的任务。项目管理者联盟
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