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6.1 项目管理与业务处理“流程”设计www.mypm.net
流程是项目管理和业务处理过程中的规范化操作过程，流程对应ISO9000系列中的工作程序。流程处理软件的设计突破在于我们不能只针对系统分析时得出的流程去编制针对具体流程处理的软件，而应当在编制相对典型流程处理软件的基础上根据流程分析得到的特点设计出让用户能自己定义流程的操作工具，以此解决企业中流程的变化问题。为了应对不同企业的管理模式或企业管理模式的变化,系统设计时尽量将流程的操作过程设计得短一点,装配时让用户选择后计算机自动连接。比如:材料采购管理,可以将其中对供应商的供货及时程度、供货价格、材料质量等分成3个流程进行处理,也可以将3个流程设计成一个“供应商信用”流程进行处理。项目管理者联盟
6.2 项目管理与业务处理的“角色”设计项目管理者联盟
“角色”是项目管理和业务处理过程(或流程) 的操作执行者,角色对应ISO9000 系列中的岗位。在软件设计中,角色的处理是与权限处理功能紧密相连的。设计该工具时必须保持用户定义角色并指定权限的灵活和简便,使之与指定角色需要的业务处理模块正确连接。在系统中,“角色”的定义覆盖了从企业管理层到业务操作层的所有人员。系统设计时“角色”的设计也应尽量规范、尽量细分,可能1个人会担当几个“角色”。比如:项目的总工程师“角色”,如果项目上没有副总工程师和计划工程师,则总工程师“角色”就可能具有3个以上角色的操作执行权限。bbs.mypm.net
6.3 项目管理与业务处理的“活动”设计项目管理者联盟
“活动”是项目管理和业务处理过程(或流程) 中最基本的操作处理目标,也是最灵活的指标项目,活动对应ISO9000系列中工作程序处理的目标和对象。活动处理是工程项目管理软件设计中最重要的部分之一。软件必须能让用户根据自己的工程管理经验灵活地套用、分解、组合各分部分项指标项目以形成自己习惯处理的活动项目,同时保证其属性(编码、单位等) 和资源(数量、单价等) 的正确性。在工程业务处理流程中,活动既可以是固定的也可以是可变的,既可以是可分拆的也可以是可组合的,因此活动的设计也应尽量规范细分。有了活动这个抽象的指标项目名称,就彻底解决了工程项目成本处理的指标项目划分组合灵活性问题。比如:可以按预算或标书中给出的分部分项说明将“施工场地平整及围栏”作为一个完整的业务活动进行编码处理,也可以将其划分为“场地平整”、“场地围拦”两个活动或更多的活动进行编码处理。活动既然是可变的或固定的指标项目,则系统设计时就必须设计存放活动的数据库,其实中标后的具有分部分项单位、数量、单价的标书项目电脑资料就是一个工程项目最基本的活动数据库,其后的所有活动都可以在此数据库的基础上,由项目业务处理的操作人员(角色) 进行确认、分解、组合,形成工程项目业务处理过程中实际使用的指标项目。项目管理者联盟
7.中国工程项目信息化发展趋势项目管理者联盟
首先进行有效的项目资源规划确认项目信息流程。信息资源规划是对整个工程周期所需要的信息。从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合。不符合的就改造优化或重新开发。从而积极稳步地推进工程管理的信息化建设。其最终目的是在统一的信息平台上建成集成化、网络化的信息系统，从而形成大型工程项目管理的神经网络。其次是引入项目管理信息化监理体制，建立项目监理制度是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。尽管信息化管理系统工程不同于土建工程，但引入监理的目的与作用是一致的，没有本质上的区别。近年来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制。监理的概念也早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。在我国缺乏必要的信息化工程监理机构，主要一个原因就是因为标准的不完善，而标准是开展监理的基础，只有有了相关的标准，才会有比较客观、公正的评价，这样在鉴定项目实施的效果才有必要的依据，否则企业和厂商，和咨询服务商之间的分歧、矛盾也许就会永远扯不清。training.mypm.net
标准谁来制定?标准的缺乏或者混乱会造成许多问题，各个信息系统不兼容，系统交互数据困难。例如：中国的ERP软件无论从开发还是实施，大部分是沿用国外的标准，有的根本就没有标准，国外的标准又不一定适合中国的企业。造成最后ERP实施失败。到底由谁来制定标准呢?考虑到标准是评测和监理的依据，标准的制定必需有充分多的企业、软件厂商、咨询服务商参与进来，共同来制定各方认可的标准。做到没有明显的倾向，这样才有利于标准的实施，评测效果也会更加真实。另外，对于不同的行业，同一类型软件的实施标准应该是不同的，例如，同是ERP软件，制造业企业和贸易型企业的标准应该不同，这样就需要不同的标准。而企业规模大小不同，所要求达到的实施效果也不同。中小企业和大型企业的要求肯定不同，所以不同规模的企业也需要不同的标准。总之，标准的制定，除了考虑企业、厂商、咨询服务商之外，还要充分考虑各个行业协会，各权威机构的参与，参考专家、权威的意见。让尽量多的人员参与进来，努力使建立的标准从刚开始就比较完善。监理由谁来担当?由企业或者厂商来担当显然是不合适的，咨询服务商如果不在其业务上相对独立，也很难保证其公正性。只有引入第三方，不代表企业和厂商任何一方的利益，做到公平、公正地监督项目实施的过程，评判项目实施的效果，才可促使信息化建设监理市场规范起来。在这点上我们还要吸取ISO9000认证的教训，一定不能只是走走过场，应该努力使监理市场健康的发展。由政府部门牵头，联合各企业，厂商，咨询商、专家、行业协会等来共同制定标准，可以保证各方的利益，同时不失公允。因而，由政府支持的地方和行业的生产力促进中心等中介服务机构来担任监理的角色是最适合的。项目管理者联盟
监理、评测不是为信息化工程、软件厂商来找茬，更重要的是要规范信息化工程，更好的促进企业信息化建设，为企业信息化保驾护航。监理是对供应商的敦促、补充和支持，评测是对实施效果的认定、校正和提醒。在实施企业信息化工程的项目中，工程监理应该和项目管理有机结合起来，监理过程不仅仅局限于软件的实施过程，更应该贯穿在整个项目过程中，整个实施过程都应该通过监理方的确认。包括：项目前期的监理、项目过程的监理、监理方对整个项目提交详细分析报告，评定项目是否实施成功。项目管理者联盟
结 语项目管理者联盟
中国建筑工程项目管理信息化的推广和实施任重道远。需要全体从业人员的共同努力，在实际操作过程中，我们应直面我们的建筑业还不够现代化这一严峻的事实。努力去摸索尝试，加大对项目管理信息化的研究和开发，使得中国建筑工程项目管理信息化既适合国内建筑业，又不落后于世界项目管理信息化技术。项目管理者联盟
参考文献：项目管理者联盟
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