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[摘要]项目团队效能是项目团队在规定的项目条件下所具备的能够完成项目任务并促进团队及成员成长的系统能力。由于项目团队效能的系统属性仅仅通过该系统的构成要素无法充分解释,必须考虑这些构成要素之间的关联性。基于成熟度的项目团队效能研究更多地考虑了项目团队效能的系统构成要素之间的相互作用而不是它们的独立行动,全面地、系统地、动态地反映了项目团队效能的系统构成要素之间的关联关系。基于成熟度的项目团队效能研究还能够将效能成熟度水平等级化,利用成熟度等级递进性的特征,通过工作流程的实施和改进,达到循序渐进、螺旋提升项目团队效能成熟度水平的目的。项目管理者联盟
[关键词]项目团队;项目团队效能;项目管理;系统;成熟度;成熟度等级项目管理者联盟
一、前言
在21世纪,越来越多的组织和企业开始依靠项目团队来完成仅仅依靠单个部门或层级式的机械组织结构所无法完成的任务,以项目为中心而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。项目管理者在项目活动中运用知识、技能、工具或技术,实现项目需求,最终使项目的利益相关者满意。但是许多组织也发现,团队容易导致顺从和“搭便车”现象,而且也可能成为冲突的温床。为了提高项目的成功率,国际项目管理协会从1967年开始,每隔两年召开一次国际会议,探讨项目管理发展和研究的热点,并为以后项目管理的研究和实践指明方向。然而,由于项目领域的快速发展性、动态性、挑战性、混沌性及其项目自身的独特特性,项目的高失败率在90年代以来仍然居高不下。项目管理者联盟
项目失败就是意味着项目未提供在质量、成本、进度三方面满足项目利益相关者要求的交付成果。自1994年以来,Standish Group公司对IT产业项目的成功和失败情况进行了调查研究,由此而形成的《The Standish Group CHAOS Report》是IT历史上规模最大、持续时间最长的研究报告。在1994年,Standish Group公司对8400个IT项目的调研结果如下:31.1%的项目被中途取消或提交的成果不能使用;52.7%的项目完成了,提交的成果也能使用,但是它们仅实现了计划成果功能中的一部分,而且超期、超出预算;仅仅有16.2%的项目能够按时、在预算内实现预定成果功能。此后,Standish Group公司在1996、1998、2000、2004年发布的调查结果也没有让人振奋:彻底失败的项目仍在18%以上;能够完成但工期、费用和功能不符合要求的高达33~53%;达到目标的项目比例仅仅占26~29%。项目管理者联盟
通过对项目失败原因的研究和分析发现,Standish Group公司认为造成项目失败的主要原因不仅仅是人们所普遍关注的项目管理技术、方法和流程,更重要的原因在于组织问题、不清晰的目标、管理问题和人员问题,即项目团队不具备按时、在预算内实现预定成果的效能。项目管理专家罗伯特·K·威索基也指出:“在影响项目的成功和失败的所有可变因素中,项目团队本身是最容易被忽视,也是最需要关注的因素。”“超过50%的项目失败是由于,至少部分是由于项目团队本身的行为特征。而且这里指的并不是哪一个项目团队成员的特征,而是项目团队整体的行为特征”。因此,如何将项目团队培育成高效能的团队进而提高项目的成功率成为当前亟需解决的问题。项目管理者联盟
二、项目团队效能的系统分析blog.mypm.net
团队效能是一种由团队的系统构成要素耦合而成的系统能力,它通过系统构成要素之间的相互作用、彼此影响而形成,所衡量的是系统构成要素之间的耦合程度。团队效能可以通过比较目标与结果之间的差异来衡量,可以通过提高系统构成要素之间的耦合程度来提升,凡是达到目标或超出目标即为高效能,否则为低效能或无效能。项目管理者联盟
项目团队效能是指项目团队在规定的项目条件下所具备的能够完成项目任务并促进团队及成员成长的系统能力。项目团队效能本身就是一个系统,所谓系统,指的是其完整性和形式依赖于其构成部分相互间的影响的任何事物。系统的所有元素都有一个共同的目标,有共同的行为方式,它们围绕着共同的目标而相互关联,不能分割成独立的部分。一个整体要成为系统必须满足以下三个条件:第一,每一个元素的行为均对整体的行为起作用;第二,各元素的行为及其对整体的作用是相互依赖的,没有一个元素可以对系统整体单独起作用;第三,无论这些元素如何进一步分解,那些分解后的部分均对整体起作用,但没有一个部分能对整体单独起作用。换言之,系统的各个元素之间紧密相联,不可被分割成独立的部分。由系统的内涵可以得出两个推论:系统的每一个部分均有其属性,当它从系统中分解出来后,该属性将产生损失;每一个系统均具备一定属性,但它的任何一部分均不能独立具备这些属性。项目管理者联盟
项目团队效能系统的属性更多地决定于它的元素之间的相互作用而不是它们的独立行动,系统元素之间和谐的关联关系对系统属性的产生至关重要,而这种和谐关系一般是以牺牲局部的效率为前提的。与一般团队的效能不同,项目团队效能具有结果性、系统渐进性、能力整合性、团队协作性和环境适应性等五个方面的系统特征,为了更好地反映这五个系统特征,本文将影响项目团队效能系统的构成要素分为团队组织要素、团队能力要素、团队文化要素、团队绩效要素和外部环境要素。项目管理者联盟
这种系统构成要素的分类方法与以前研究(如IPO模型)的分类方法不同,主要的原因在于本文的研究不仅仅是按照项目团队效能的系统形成过程找出影响项目团队效能成熟度的所有因素,如团队成员的个性特征、技能水平、经验、知识水平、组织环境、外部环境等,这些因素已经得到验证——的确能够对团队效能产生影响。但是,项目团队效能不仅具有结果性,而且还具有系统渐进性、团队协作性、能力整合性和环境适应性等系统特征,因此将团队成员的个性特征、技能水平、经验、知识水平等因素作为项目团队效能系统构成因素只能静态地评估其对项目团队效能的影响,而不能动态地、系统地评估项目团队效能。因此,本文将项目团队效能系统的构成要素分为组织要素、能力要素、文化要素、绩效要素和环境要素五大类,这是从项目团队效能系统形成和完善的角度出发,动态地评估项目团队效能,由于这些要素能够清晰地显示项目团队效能系统的属性,因此本文的项目团队效能系统构成要素的分类方法对项目团队效能的研究具有系统性、动态性和可操作性。training.mypm.net
三、基于成熟度的项目团队效能研究的形成项目管理者联盟
“成熟”一词原指果实或谷实长到可以收获的程度,比喻事物已经发展到能有效果的阶段。“度”是指事物变化达到的状况。“成熟度”原指棉纤维生长成熟的程度,以在显微镜下测得的胞壁厚度作为度量成熟度的指标。项目经理圈子
在团队研究方面,Tuckman提出了团队发展的五个阶段,Katzenbaeh和Smith将Tuckman的团队发展五阶段进一步延伸为团队成熟度过程。Robertson等人认为团队内部发展和成熟的程度可以用健康度来表 示,团队的健康可以从个体、个体与团队结合边界、团队、团队与组织结合边界等方面的有关特点来衡量,包括成员间相互信任和协调、明确的角色与责任、团队的计划、冲突处理、团队对上层支持、任务重要性的感知等方面。上述研究者提出的“成熟度”概念是从团队建设与发展的角度展开的,而本文提出的“成熟度”一词源于美国软件工程学会(SEI)开发的软件能力成熟度模型(SW-CMM)。“成熟度”是指项目团队的效能随着项目的进展而达到的目标实现程度,它描述的是事物发展历程中的一种状态,它的提出是为了更深入地研究能够持续提升项目团队效能的动态过程。club.mypm.net
强调成熟度体系的阶段式结构是由Crosby在《Quality is nee》一书中首次详细阐述的。crosby的质量管理成熟图描述了在组织中应用质量实践的5个发展阶段:组织认知新的实践、更深入地了解这一实践、尝试执行这一实践、在组织中全面推广这一实践、达成对应用这一实践的掌握。20世纪80年代初,瓦特·汉弗莱发现软件产品的质量与用于开发它的流程质量直接相关,同时,他又注意到全面质量管理在其他行业的成功应用,因而试图在软件组织中建立一个“戴明环”(计划—执行—验证—纠正),从而找到持续性改进开发流程的途径。然而,在应用了类似于“戴明环”的方法之后,并没有取得太大的成功。汉弗莱意识到“戴明环”必须分阶段执行从而系统地为持续改进扫除障碍。汉弗莱希望软件组织能够持续地改善其软件开发流程并且希望这些改善是建立在每一关键流程运行情况的统计信息之上。然而,他注意到如果组织行为不支持,改善软件开发的实践将毫无用途。因此,他设计了流程成熟度体系,使得组织能够通过五个阶段持续获得改进。由于流程成熟度体系的分阶段性,它就不再是一个由最佳实践组成的流程标准,而且流程成熟度体系将改进实践整合为一个阶段式模型,并通过一系列的文化变革来指导组织,其中每一次文化变革都支撑着更加复杂和成熟的发展流程。项目管理者联盟
项目团队效能系统是一个动态的开放系统,项目团队组织、能力、文化、绩效和环境是其系统构成要素,每个系统构成要素又受到许多分解因素的影响,这些分解因素之间以及它们与系统的各构成要素之间又存在错综复杂的关系。以往的研究常常采用基于系统构成要素提升的研究思路,通过分析这些分解因素的特征及其特征的改善,来探讨对项目团队效能构成要素的改善,进而达到提高项目团队效能的目的。这种研究思路既割裂了这些构成要素及其分解因素之间的关系,又没有分析这些因素与其他构成要素之间的关联关系,不仅违背了系统分析的思想,孤立地、静态地看待影响项目团队效能系统的构成要素及其影响因素,而且也难以反映真实的项目团队效能水平,其研究结果也将误导实践中的项目团队效能管理。PgMp.mypm.net
四、基于成熟度的项目团队效能研究的特征项目管理者联盟
基于成熟度的项目团队效能系统研究不仅避免了上述弊端,而且又能够将基于系统构成要素提升的研究思路与之融于一体。其特征主要表现为:service.mypm.net
1、成熟度水平等级化。项目团队效能成熟度是对项目团队效能水平的衡量,不仅不同的项目团队的效能成熟度水平不一样,即使是同一个项目团队,在不同的发展时期,其效能成熟度水平也不一样。由于项目团队不可能在一夜之间就形成完成项目任务所需要的效能成熟度水平,而是需要一个不断提升的过程,因此项目团队效能成熟度等级化可以直观地反映项目团队的效能成熟度水平。基于流程成熟度体系提升的项目团队效能成熟度提升方式将效能成熟度划分为若干个不同的等级,每个成熟度等级分别代表不同的成熟度水平,并隐含着实现项目目标的程度及所交付的项目成果的质量水平、预算与进度的控制水平。talent.mypm.net
2、成熟度等级递进性。效能成熟度等级是由项目团队效能系统的各构成要素耦合而成,系统构成要素之间的耦合程度越好,成熟度等级就越高;反之,系统构成要素之间的耦合程度越差,成熟度等级就越低。系统构成因素的耦合程度决定了项目团队效能的成熟度水平,而项目团队效能的成熟度水平则系统地反映了所有构成要素的秉赋状况。由于系统构成要素之间的耦合程度差异,效能成熟度等级是系统递进的,每一较高级别的成熟度等级都覆盖在较低的成熟度等级之上。项目团队通过实施每一成熟度等级所规定的流程逐步改善系统构成要素的,所有构成要素的系统改善就会推动项目团队效能成熟度水平的提升。在每一成熟度等级上,一套新的流程系统覆盖在前一水平的流程之上,每次流程的覆盖都提升了项目团队效能的成熟度水平,从而使得项目团队循序渐进地提升其效能成熟度水平。效能成熟度等级不能跨越,也不能跳跃,任何跨越和跳跃都会失去较低成熟度等级的基础支持。
3、工作流程改进性。工作流程是成熟度等级提升的一个重要概念范畴,流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,将文档、信息或任务按照一定的过程规范在参与者之间传递,以完成相应的工作,导致特定结果的实现。对项目管理来说,工作流程的规范与完善是为了提高互依工作乃至整个团队工作的效率。工作流程主要有以下三方面的作用:第一,工作流程能够有效地降低成本。项目团队中所有工作流程的设计和完善都是为了更好地满足项目利益相关者的需求,因此项目团队能够以最简化的过程、最有效的方式和最低的成本来不断完善工作流程。第二,工作流程能够保证项目交付成果的质量的稳定性和可靠性。工作流程在一定程度上体现了项目团队的规范,是项目资源、信息和人员的整体搭配,是项目团队成员行动的指南,所有的项目团队成员都必须理解他们各自在工作流程中的责任和义务以及承诺。以工作流程为核心的软件能力成熟度模型得到广泛推广的原因在于它突破了零碎的单个方法应用以及复杂先进技术的变革性实施。因此,规范而完善的工作流程能够保证项目交付成果的质量的稳定性和可靠性。第三,工作流程能够保证项目团队在规定的时间内、按照项目进度计划完成项目任务。规范而完善的工作流程能够预测或规划项目的进度和重大里程碑,便于项目团队及时根据外部环境的变化来调整或整合项目资源,因此能够保证项目团队在规定的时间内完成项目任务。因此,在项目团队效能的每一成熟度等级都会规定一系列的标准工作流程,团队成员按照标准工作流程来完成各自分配的工作或工作包,而在较高等级的成熟度水平上,项目团队还要求团队成员或工作小组识别、定义并创新关键工作流程,以更快、更省、更好地完成项目任务。项目管理者联盟
五、结论项目管理者联盟
项目团队效能研究是为了在规定的时间按照规定的质量标准和预算要求交付客户满意的项目成果。但是,项目团队效能系统的属性仅仅通过该系统的各个构成要素无法充分解释,项目团队的效能更多地决定于项目团队效能系统的构成要素之间的相互作用而不是它们的独立行动。因此,研究项目团队效能必须考虑这些构成要素之间的关联性,组织、协调、激励项目团队成员之间及其与外部环境之间的互动关系,整合团队成员的能力,建立有利于团队工作的环境和氛围。项目管理者联盟
基于成熟度的项目团队效能研究既包含了基于系统构成要素提升的研究思路,又利用系统式思维的方式将项目团队效能系统的纵向提升与横向提升结合起来,而且将效能成熟度水平等级化,利用成熟度等级递进性的特征,通过工作流程的实施和改进,循序渐进、螺旋提升项目团队效能的成熟度水平,以更快、更省、更好地完成项目任务。这为项目团队效能的研究提供了新的思路和方向。项目管理者联盟
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