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【摘要】 中小日资软件企业在华迅猛发展给中国信息产业带来活力的同时,很多企业在发展过程中却遇到很多发展问题,尤其是软件开发团队管理问题。从团队管理、软件开发团队管理的定义出发、分析中小日资软件企业的开发团队管理问题以及问题产生的原因,在此基础上提出了一些切实可行的解决方案。转自项目管理者联盟
【关键词】 中小日资软件企业;团队管理;软件开发团队管理项目经理圈子
软件产业作为信息产业的核心和灵魂,已成为信息时代的主导产业之一,也是全球高速发展的新兴行业。随着中国改革开放的深入和中国加入世界贸易组织,越来越多日本IT企业在中国投资建立软件研发中心,或者把软件开发业务外包到中国。虽然中国与日本在语言和文化方面有着相似之处,日本企业受东西方文化影响,形成了自己独特的企业文化和管理模式。由于这方面的差异导致很多中小日资软件企业的项目失败,人才流失等诸多方面的问题。虽然直接导致这些问题的因素很多,其中软件开发团队管理的失败是一个直接原因。根据自己多年日本企业和海外工作的管理经验和实践,分析了中小日资企业软件开发团队所面临的问题和提出了改进建议,希望能对中小软件企业提供参考,也希望通过理论总结过去的实践经验,进一步提高自身管理水平。项目管理者联盟
一、软件开发团队与团队管理PgMp.mypm.net
团队管理是指在一个组织中,依成员工作性质和能力组成各种小组,参与团队各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。简单的讲,团队管理就是把一盘散沙般的员工凝聚成一个不可分割的有机整体,团队管理的结果是让有限的人力资源产生更大的工作绩效。团队管理乃是运用成员专长,鼓励成员参与及相互合作,致力于组织发展,可说是合作式管理,亦是一种参与式管理。软件开发过程包括客户需求分析、概要和详细设计、软件编程与代码测试、系统测试、用户验收测试等多个过程。每个过程需要不同的角色参与,通常把参与完成所有过程的角色的组合称为软件开发团队,软件开发团队是软件企业或组织形成了整体的面向软件项目开发的有机组织与体制。高效的软件开发团队不是所有参与成员的简单组合,如何发挥团队整体力量往往与软件开发团队的管理有密切的关系。项目管理论坛
软件开发团队管理是包括技术开发管理、项目管理、团队成员的管理。软件技术开发规范规定了如何开展需求分析、系统设计、编程、测试等工作;项目管理规范规定如何开展项目规划、项目监控、质量管理、配置管理等工作;团队成员的管理主要是指团队成员的激励、内化、引导,让所有成员协同工作,调动团队成员积极性和提高团队凝聚力,努力提高软件产品质量、提高工作效率并且降低软件开发成本,使企业和个人获得比预定目标更多的效益。
二、中小日资软件企业开发团队管理问题转自项目管理者联盟
1.软件开发过程管理混乱。软件开发管理的主要表现为开发过程的不规范化,相对于大型日本软件企业,在华中小日资软件企业的员工规模普遍偏小,企业成立时间不长,大部分中小日资企业以承接母公司的软件开发定单为主要业务。由于在华分支机构没有完全消化吸收母公司软件开发规范,很多只是形同虚设。母公司制定的软件开发规范有些本身过于呆板,扼杀了软件开发的创造性,中方员工并不能完全理解和彻底执行。软件技术开发规范规定了如何开展需求分析、系统设计、编程、测试等工作,不完全按照可行的开发规范进行软件开发,常常导致软件项目需求分析误解、设计和编码错误、测试不充分等软件质量问题。项目管理者联盟
2.中日双方项目管理能力欠缺。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。项目经理必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、软件、硬件、消耗品等)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(时间和费用成本)、进度安排等做到心中有数。在华中小日资软件企业由于规模不大,往往没有专职的经过严格培训的项目经理,很多项目往往有日方项目经理和中方项目经理共同管理。日方项目经理一般通晓客户业务,不懂真正意义上的项目管理,往往只注重于开发计划和项目质量的管理,忽视其他方面包括项目风险、项目成本、团队等方面的管理。bbs.mypm.net
中方项目经理却很少同时具有精通日文、开发技术、客户业务和项目管理的能力,通常由在日本工作经验的归国人员或者略懂日文的技术人员担当。他们不是由于日语或业务问题与日方沟通不畅,就是由于技术和项目管理不懂导致与团队成员的内部沟通问题。有些项目经理同时兼职程序设计或程序开发,由于个人精力有限,管理工作变成“兼职”性质的,容易倾向将更多时间用在编码和技术细节上,而不是用于对整体项目的统筹和计划。由于项目管理原因常常会引起项目的失败,如超出预算、软件发布延期、软件产品质量低下等。bbs.mypm.net
3.缺乏团队建设和团队成员激励。团队成员管理问题包括很多,其中团队成员缺乏工作士气、团队内部缺乏凝聚力、团队成员缺勤率和离职率高、团队成员没有有效地被激励、团队成员沟通障碍等问题。由于日方发包到中方的业务主要是程序编码和测试工作,这些工作只需要按照日方的设计书简单执行,没有任何技术复杂性和挑战,由不懂技术的日方人员设计出的文档通常存在很多程序不可实现性的问题,即业务逻辑和程序逻辑矛盾。项目管理者联盟
中方开发人员长期从事这样枯燥无味的低层次工作,其工作士气必定会慢慢衰落。工作士气的低落往往导致大部分员工不认同团队的目标,缺乏工作积极性,只是被动地完成上级分配的开发和测试任务,这样丧失工作热情的员工自然而然就会对项目失去兴趣,很少有人愿意和其他团队成员保持积极沟通,即使像项目例会这样正式的沟通场合,也是人浮于事,员工并不想真正表达自己的想法和提出任何建议。长此以往,很多团队成员不但对日方的软件项目完全丧失兴趣,对企业也失去信心,每天这样枯燥和重复的“体力”工作,对于大部分追求技术先进性的技术人员来说,他们看不到自己未来和人生职业生涯的发展。他们经过几年的磨炼后积累了工作经验,具有一定的跳槽资历,缺勤率和离职率自然就会不断攀升。对于本来就有人才危机的中小日资软件企业来说更是雪上加霜。项目管理者联盟
三、中小日资软件企业开发团队管理问题的成因分析bbs.mypm.net
1.中日软件企业文化差异及在华经营战略分析项目管理者联盟
首先,企业经营理念不同。日本企业不是以欧美企业通用的目标管理法、成本利润分析法等理性工具作为管理基础,而是将企业的价值观及其信念作为经营管理的基石,终生雇用制和年功序列制度让企业和员工之间建立相当稳固的关系。个人利益与企业利益的密切关联让员工表现出很强的责任心和献身精神,基于精神层次的激励机制发挥很大的作用。对于中国员工来说,基于绩效的薪酬激励机制也许更加有效。项目管理者联盟
其次,关于技术与应用理念冲突。日本软件企业更多强调软件的应用性而非技术先进性,满足客户行业应用需要是首要的目标。大多数国内技术开发人员始终致力于追求最新的开发技术,也由于日语能力关系,往往不能从客户角度理解需求、难于与客户进行有效沟通。日本企业应用优先原则也导致很多最新开发技术得不到应用,往往不能满足部分开发人员对技术的狂热追求,降低他们的工作积极性。项目经理博客
最后,关于中小日资软件企业在华经营战略,几乎所有类似企业来华发展的主要目的是为降低成本。由于这样战略定位的原因,所有在华日资软件企业几乎不注重企业的长期发展,人才培养尤其是高端管理人才的培养。这些在华日资企业只需要帮助母公司降低成本而不需要实现盈利,它们常年处于盈亏平衡甚至亏本状态,根本不具备支撑软件企业长期发展的制度规范建设、人才培养、软硬件投入、团队建设等的实力。项目管理者联盟
2.软件开发规范及项目管理方面的成因分析www.mypm.net
首先,分析日本软件企业的特点。众所周知,日本的制造业尤其是高端制造业相当发达,日本软件行业却先天不足,基本按照制造业的管理和生产模式在发展软件产业,这本身极大地扼杀了软件开发的创造性和灵活性,日本软件企业往往强调“精细加工”的理念,过度注重细节而缺乏整体考虑往往是很多项目失败的主要因素。如日本客户通常过度注重设计文档审核,很多时候由于文档格式或者标点符号的错误可能导致多次审核,不仅延迟了开发进度,过度的细节描述的文档并不能带来程序质量的完全可控性。开发程序和制造产品不同,它具有多样性和编程艺术性。项目管理者联盟
其次、关于软件开发管理方式、很多日本企业的软件开发和管理规范过于复杂、难以执行。在中国常常遇到规范本土化的问题,这是因为日本软件规范往往是结合日本行业特点制定,不完全等同于国际通用的开发规范(欧美开发规范),大部分中国程序员都是学习欧美开发规范。另外,对于部分在华中小日资软件企业来说,他们的母公司的主营业务很多不是软件开发而是人才派遣,母公司虽然缺少软件行业的知识积累和管理经验,参与了在华子公司的大部分软件开发管理工作,这是导致软件开发管理混乱的主要原因。项目管理者联盟
最后,关于软件项目管理,开发进度、成本、质量往往是日本企业关注的重点。开发范围和需求变更常常得不到有效得控制,在日本项目管理者看来,只要是客户提出的需求就必须满足,日本是一个高度注重服务和客户满足的国家,却忽略了范围、成本、进度和质量之间的平衡关系。如需求发生变更必然导致成本增加和进度延迟,改变需求而不改变计划,常常程序赶工必然导致测试不足和质量下降。项目管理中沟通管理也非常重要,由于中方技术人员日语能力和行业背景知识有限,团队成员和日方沟通问题也常常发生,遗憾的是,很多企业往往强调向日方汇报,而忽视双向的沟通,尤其是客户的信息得不到及时和准确的反馈。PgMp.mypm.net
3.人力资源管理方面的成因分析bbs.mypm.net
首先,关于人才招聘与录用。中小日资软件企业甄选人才时非常注重考虑员工的人品、日语能力、工作态度、工作积极性和责任心等方面,往往很难接受软件技术能力或者管理能力强但工作态度不好的员工。对于需要一定创造性和自由发挥的软件行业来说,按时上下班的员工不一定能编写出非常好的软件程序。忽视具备开发技术和项目管理能力的人才录用方式,往往只能录用到人品好而能力不强的员工,导致软件设计和开发的质量低下,直接导致项目失败。项目经理博客
其次,关于薪酬体系和激励机制。大多数中小日资软件企业采用母公司的方式,按照日本年功序列和平均分配的薪酬体系,员工的薪酬在被录用时按公司薪酬规则确定,每年或者每几年按适当比例调整,年终奖金和升职加薪也是基于直接上司的评价,这样的薪酬体系与员工的绩效不能完全挂钩。虽然很多企业注重薪酬激励,却忽视了员工的个人成就感和认可度,尤其是没有考虑到员工未来的发展。大部分日方管理人员认为,对于现在从事软件开发的中国年轻人来说,金钱比其他任何东西都重要。实际上,很多从事软件开发的年轻人经过几年的工作以后,也非常看重金钱以外的因素,如职业生涯规划等等。这样的薪酬评估体系和人员晋级制度并不能产生有效的激励,这是导致很多软件开发团队没有团队精神、没有工作士气和热情、离职率居高不下的原因。项目管理者联盟
最后,关于人才培养方面。在华中小日资企业由于企业战略定位原因,往往注重短期企业利益,几乎不是特别注重高端人才的培养。对于日资软件企业所需要的具有日语能力、熟悉日本软件开发规范和流程、熟悉相关行业的背景知识、以及软件开发技术能力的人才,很难通过招聘的方式大规模录用。由于很多中小日资软件企业不具备高端人才培养机制,只能大量使用没有经验的开发人员,这往往导向软件开发管理混乱、软件产品质量不高、项目不能按时交付、项目最终失败等诸多问题。pmp.mypm.net
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