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摘 要：文章从我国企业后评估实施状况出发，主要分析了企业项目后评估与社会项目后评估的区别以及企业开展后评估工作的难点，并在此基础上提出了企业实施后评估的关键成功要素，为后评估在企业的开展提供了操作层面的建议。
关键词：后评估;项目管理;知识管理项目管理者联盟
长期以来企业所积累的经验教训通过各种途径不断的传播，但是效果有限。很多缺乏经验的管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验教训。伴随着产品创新、管理活动创新速度的加快，企业内部项目化的内容越来越多。当一个项目结束后，如何吸取项目执行过程的经验教训，如何得知项目结束后产生的真正效果，这些信息无疑可以对将来类似项目的决策和执行提供宝贵的知识积累，后评估恰恰提供给企业对项目整个过程进行梳理、回顾和学习的机会。项目管理者联盟
一、 什么是项目后评估blog.mypm.net
项目后评估又称事后评估，它是指项目完成后，对项目的立项、准备、投资、决策、实施直到投产运营全过程的活动进行总结，对项目投资、建设和实施全过程的实际情况与预计情况进行比较研究，衡量和评价实际情况与预计情况发生偏离的程度。然后分析项目成功和失败的原因，全面总结投资项目管理的经验教训，再反馈到将来的项目中去，供其参考和借鉴。由此可看出，项目后评估既是项目管理中的一个重要环节，又是企业知识管理工作不可缺少的组成部分。项目管理者联盟
世界银行和亚洲开发银行把每一笔贷款都作为一个项目来管理，每个项目结束后都要进行后评估，而且还要把后评估报告按地区和类别整理成册。这种做法在项目规模较大、项目密集度较高的行业中十分盛行，例如工程建设、房地产开发、咨询行业等。但是对于一般企业来说，后评估的执行却十分不稳定，甚至没有被列入管理事项。项目管理者联盟
二、 企业项目后评估与社会项目后评估的差异
后评估作为一种管理方法，最早产生于美国20世纪30年代，主要服务于由总统班子提出的一些重要的社会计划。后来世界银行和欧美各国从20世纪60年代~70年代开始向发展中国家投放大量项目基金，为保证项目基金的效益，后评估成为金融机构和组织对贷款项目的一种有力的监督方式，其理论和方法也趋向成熟。由于后评估的理论和方法来源于政府部门和金融组织，一般多应用于公共投资项目和工程建设项目。而企业自行开展的投资项目后评估，是为了强化企业内部管理的自律性评估，侧重企业经营运作的微观指标，因此二者在评估目的、内容、侧重点方面存在很多差异，具体见表1。项目经理圈子
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三、 企业进行后评估难在何处项目管理者联盟
1. 认知障碍。进行后评估是需要投入成本的，而许多项目的管理者片面地认为投入经费用于项目后评估是不值得的，产生的作用很难量化，因此他们认为项目竣工交付或者实施运行后就意味着项目的结束，没必要再进行后评估。另一方面由于后评估的执行者与受益者往往并非同一个群体，因为当期项目所进行的后评估带来的效益虽然有直接效益，但更多的是长期效益，是为今后的类似项目提供投资决策、项目管理方面的参考和借鉴，所以当期的项目人员缺乏足够的动力去执行后评估。项目管理者联盟
2. 心理障碍。参与人员的某些心理因素对后评估执行效果的影响也是不能忽视的。例如参与人员不愿意从错误中学习;由于担心追查责任或者影响同事关系使参与人员隐瞒相关负面信息，对直言批评充满顾虑，因此这种“温和”的总结和反馈往往会导致后评估的无效;项目经验是与参与相应的问题解决的个体联系在一起，但人们常常由于自己专业的缘故，低估了自身经验的价值，因此可能造成某些重要的经验未能收集并记录。PgMp.mypm.net
3. 资金限制。开展项目后评估工作需要一定的资金保障，但是很多人对后评估存在片面认识，认为项目竣工运行就意味着项目结束，再投入资金进行后评估是不值得的。尤其如果企业并未事先明确后评估的资金来源和经费标准，那么进行后评估工作的经费将更难以操作和把握。项目管理者联盟
4. 人员限制。考虑到不同项目其自身的特点，要准确、客观地评价项目，必须对不同项目的评价指标进行个性化的处理，这就需要充分发挥项目评价人员的主观能动性和聪明才智，因此，项目后评估工作对相关部门、人员的素质也提出了更高的要求。但是在企业中有时很难保证后评估执行人员的到位，这具体表现在：(1)由于企业项目众多以及来自时间和业绩的压力，个体及团队还没来得及对项目做出系统地后评估，就已经进入了下一个新项目中，因此很少有时间回顾过去发生的项目;(2)在后评估信息和数据的收集过程中，无数的琐碎数据和专业知识的细分，对评估人员的素质提出了较高的要求，而目前企业中并没有项目后评估的专业人员。项目管理者联盟文章
四、 企业实施后评估的成功因素项目管理者联盟
1. 高层管理者对后评估作用的认可。后评估不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念，而是围绕企业进行投资管理和项目管理的概念，在这样的概念下，后评估就不是独立于企业业务部门之外的工作了。通过后评估的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。因此后评估只有得到企业高层管理者的重视，才能在企业中得到开展和推广。项目管理者联盟
2. 从流程和制度上保证后评估工作的开展。后评估和企业的投资管理、财务管理等其他管理活动一样，需要规范的制度和操作流程。由于这项工作会涉及多个责任部门和相关单位，所以要保证评估的科学性和客观性，必须建立项目后评估的管理模式。从机构设置上加以保证，从职责分工上加以界定、从项目后评估的内容上、运作模式上加以明确，从而真正有效地推动该项工作的实施，保证评价工作的公正性、客观性和反馈功能。项目管理者联盟
3. 人员和经费的保证。首先要从岗位设置上保证从事后评估工作的人员配置;其次企业应该明确后评估的资金来源，或者通过设立专项资金，或者在项目立项的经费预算中就列入后评估费用;再次企业还应加强对后评估人员的选拔和培训，提高他们的专业素质。项目管理者联盟
4.后评估的指标体系和关注点应根据不同的项目类别和评估目的分别进行构建。项目管理者联盟
项目后评估的管理和实施是根据企业不同特点和要求制定的，那么企业必须结合所在的行业特点和项目性质，建立适合本企业的后评估指标体系，而不能简单的从其他行业中照搬照套。因此，了解项目的个性特征、明确项目评估的方向和评估重点是后评估工作的首要步骤，也是关键的一步。后评估方法的选择以及具体指标的应用也要充分服务于评估的重点和目的。例如通信行业的项目按照专业属性可以划分为话务网、业务支撑网、传输网、新技术新业务、房屋土建及其他类，这些项目在投资动因、运行特点、建设目的方面存在很多差异。考虑到不同项目其自身的特点，要准确、客观地评价项目，必须对不同项目的评价指标进行个性化的处理。项目管理者联盟
5. 开拓后评估发挥作用的空间。项目后评估信息的反馈是指将后评估的结果送达到项目相关利益主体的工作，这是后评估成果能否真正起作用的关键环节之一。如果没有这种反馈和应用，项目后评估是没有意义的，人们不能从项目后评估中吸取经验和教训，那么后续的项目决策也不会得到改善和提高。同时项目后评估的反馈和应用还是一个动态的过程，因此必须建立一个使项目后评估信息得以反馈和应用的机制与系统。后评估结果的信息反馈与应用具体见图1。blog.mypm.net
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由上图可以看出，项目后评估结果主要提供给项目的计划管理部门、项目的决策部门和项目的实施部门。为了保证相关信息的易接收性和针对性，需要对后评估的结果和数据进行整理和分类。一般企业中的项目决策和执行过程主要涉及管理部门、研发部门、市场部门、财务部门等，这在最初的后评估指标的设计中也可体现出来。项目管理者联盟
总之，项目后评估不是最终的目的，而是一种管理的手段和方法，只有当后评估中的有效信息充分体现在企业的投资决策、内部管理等过程中时，后评估的功能才真正地落到了实处，其作用也才得以显现。相信通过以上措施的建设和完善，以及后评估理论研究与实践经验的不断积累，项目后评估工作可以更加深入，从而推动企业投资管理与项目管理水平更高层次的提升。项目管理者联盟 www.mypm.net
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