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工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。现结合目前施工企业工程项目成本管理的目前现状及存在的新问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理新问题谈点看法。项目管理者联盟
一、项目成本管理中存在的新问题项目管理者联盟
(一)投标环节存在的新问题项目管理者联盟
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的新问题：①建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。②投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。项目管理者联盟
(二)项目评估环节存在的新问题项目管理者联盟
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的新问题值得注重：①项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，经常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。②项目评估思路和方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程和项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。③为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。项目管理者联盟
(三)施工生产环节存在的新问题项目管理者联盟
项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特征，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本探析和考核，做好成本管理工作。www.mypm.net
目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面新问题：项目管理者联盟
1.项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集和分配不配比，实际成本和预算成本不对应，不能满足成本探析和考核的需要。项目管理者联盟
2.成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本探析工作过于肤浅，不利于及时发现新问题并予以解决。三是合同管理有待健全，合同的签订和执行不够规范严谨，隐性新问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了新问题互相扯皮，甚至闹上法庭。项目管理者联盟
3.全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。项目管理培训
(四)考核奖惩环节存在的新问题项目管理者联盟
项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留新问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制经常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。项目管理论坛
此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励和约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。service.mypm.net
二、项目成本管理的策略项目管理者联盟
(一)投标环节的成本管理应做好“三个建立”pmp.mypm.net
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真探析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判定是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。项目管理者联盟
建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险新问题。项目管理者联盟
建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比探析，考核节余或超支;对投标费用实行和项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要和投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。项目管理者联盟
(二)按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作项目管理者联盟
企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。项目管理者联盟
项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励办法，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。项目管理者联盟
项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：项目管理者联盟
工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格和定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际和定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。项目管理者联盟
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