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[摘 要]我们的社会生活充满着丰富多彩的活动。商业化运作程度也在不断加深,参与活动的人数和涉及的经济单位也在增加,风险也在增加。如何对大型活动项目进行风险的识别、防范及管理,提出了一些探讨意见。项目管理者联盟
[关键词]大型活动 项目 风险 管理项目管理者联盟
自远古以来,人类就举办各种各样的大型活动来纪念和庆祝生活中的重要事件:从古埃及的酒神节到欧洲的各种艺术节,从古奥林匹克到现代体育三大赛事,我们的社会生活充满着丰富多彩的活动。进入新世纪,大型活动更是受到重视。官方举办的文化节、艺术节层出不穷。企业各种展销、招商活动粉墨登场。大型活动项目运作得好,将会在社会、文化、经济、政治各方产生积极影响,收到良好的社会效益与经济效益。如果组织不当或出现突发事件,后果将意想不到。如何避免发生类似的问题,识别可能的风险,采取相应措施,是我们应该重视的问题。项目管理者联盟
一、我国大型活动风险管理现状项目管理者联盟
我国大型活动项目的风险管理基本处于以经验管理为主的状态,缺乏先进理论指导。风险管理方面的标准化文件虽已形成,但主要应用在工商企业体系中,在活动项目中运用不多。活动项目管理的第一套丛书于2002年10月第一次出版,包括《国际性大型活动管理》、《项目筹资活动管理》、《大型活动项目管理》等,对活动项目管理有开创之功,但缺乏对风险管理的系统研究。政府部门对活动项目的风险承担主体实行的是“谁审批谁负责”的制度。整体而言,我国活动行业在现代风险管理思想和技术的运用上起步较晚,与发达国家相比,尚有较大的差距,主要体现在以下几方面:项目管理者联盟
1.内控体制不健全、风险管理组织结构不完善,还没有形成现代意义上的独立的风险管理部门和管理体系。相对于国际上对活动管理机构内控体制的要求,还显得落后。talent.mypm.net
2.风险量化管理的不足。量化管理和模型化是西方发达国家风险管理技术上的重要发展趋势。目前,我国活动行业在风险量化管理方面还非常薄弱。项目管理者联盟
3.管理人才严重匮乏。活动项目风险管理是一门技术性非常强、非常复杂的新兴管理学科。要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质,经受过严格的专业训练,否则将很难理解项目的风险性质,更难采取适当的风险防范措施。项目管理者联盟
4.我国中介服务机构不健全,能承办活动项目,并能有效进行风险管理的机构不多。项目管理者联盟
二、大型活动项目风险识别与评价项目管理者联盟
风险管理是使活动组织者在风险最低的前提下,追求收益最大化;或在收益一定的前提下,追求风险最小化。通过这种机制我们可以发现、评估主要的风险,制订实施相应的对策,使风险控制在所能接受的范围内,风险管理是大型活动项目管理的重要组成部分,建立高效的风险管理体系是确保活动行业健康良性发展的基础。项目管理者联盟
风险识别包括确定风险来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定影响本项目的可能事件。进行风险识别,首先是信息源处理,信息源有主、客观两种: 后者包括过去活动项目管理经验和描述现有项目进展的文件,如WBS计划分析等; 前者是基于有经验的专家的经验判断。风险识别方法有:blog.mypm.net
(一)专家意见法。根据专家的经验和判断以求得预测值。具体形式包括: ①小组讨论法。集体讨论,交换意见,取长补短,发挥集体智慧,作出预测。②个人估计汇总法。由每位专家单独提出预测意见,再由项目经理综合得出结论。③德尔菲法。美国兰德公司在20世纪40年代末用系统的程序,采取匿名和反复进行的方式,先组成专家组,将调查提纲及背景资料提交专家,轮番征询专家意见后再汇总预测结果。项目管理者联盟
(二)流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图,它们要来展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示,也可以用WBS( 工作分解结构)来表示。项目经理博客
(三)现场视察法。在风险识别阶段,风险项目经理对现场的视察非常重要。它能察觉到一些技术分析所不能预测到的风险。特别是文化演出项目,风险经理应通过直接观察现场的各种设施及各种操作,以能够识别更多、更细致的潜在风险。项目管理者联盟文章
(四)IT建模法。这种方法适应于不同因素之间关系清楚时,应仔细研究各选项及其不确定性,要求有可靠的相关量化数据。缺点是新建议会有误导性的结果,且可信度不确定。项目管理者联盟
(五)回归分析法。即根据以往经验的分析来预测未来,尽管此方法提示风险的绝对量不高,但可识别其他方法所不能发现的某些风险项目管理培训
(六)环境分析法。项目的环境包括活动参加者、活动演出者、竞争者、政府管理者。在分析项目环境时,应重点考虑他们相互联系的特征和稳定性。项目管理者联盟
运用上述方法进行风险识别后,要整理分析结果,写成书面文件,为风险分析的其余步骤和风险管理做准备。风险识别的结果包含: 风险来源及风险产生的条件、风险的分类或分组、风险症状等,尽量做的详细一些。然后进行风险评价,将注意力转向包括项目所有阶段的总体风险,各风险之间的相互影响、相互作用以及对总体项目的影响,还有项目主体对风险的承受能力上来。项目管理者联盟文章
三、大型活动项目风险处理决策项目管理者联盟
在活动项目风险管理中一般有四种风险处理的决策:风险回避、风险减轻、风险转移、风险自留。每一种都有侧重点及各自的优劣势,因而在实际操作中具体采用哪一种方法,取决于项目风险的具体形势。项目管理者联盟
(一)回避风险。回避能消除风险因素,放弃项目是最彻底的回避风险的办法。但是彻底地放弃也会带来一些负面效应,如失去了发展的机会,窒息了项目的创造力等。改变或放弃正在进行的项目,付出的代价是极为高昂的,所以,采取回避策略最好在项目未实施时。项目管理者联盟
(二)减轻风险。该策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响,可采用教育法、程序法等。教育法即对有关人员进行风险和风险管理教育,降低因行为不当构成项目风险发生率。程序法是以制度规范项目活动管理,减少不必要的损失。各种管理计划、方针和监督检查制度,一般都反映项目活动的客观规律性,违规操作,就会酿大错。此外,合理设计项目结构,增加可供选用的行动方案数目,提高项目各组成部分的可靠性,从而减少风险发生率。项目管理者联盟
(三)转移风险。转移风险又叫合伙分担风险,其目的是通过借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。值得注意的是,转移风险是不能降低风险发生的概率和减少风险所导致的总的损失的,采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。当项目的资源有限,不能实行减轻和预防策略,或风险发生频率不高,但潜在的损失或损害很大时可采用此策略。转移风险主要有出售、发包、开脱责任合同、保险与担保等。项目管理者联盟
(四)自留风险。自留风险是由企业或工程项目自身承担风险,承担方式是以自身的风险自留基金来保障,所以,可以把风险自留视为一种财务对策。项目风险是否自留的判断准则如下:自留费用低于保险人的附加保费;项目的期望损失低于保险公司的估计;项目有许多风险单位;项目的最大潜在损失与最大预期损失较小;短期内项目有承受项目预期最大损失的能力;费用和损失支付分布于很长的时间里,因而导致很大的机会成本。[2]项目管理者联盟
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