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我国建筑施工企业组成的是一个较为特殊的行业。第一个特殊在：行业的特点为“知识密集、劳动密集、资金密集、风险密集”。第二个特殊在：虽然从业企业和人员众多，但是行业地位不高(仍然不是支柱产业)，产值利润率不高(1.6%~2.2%)。第三个特殊在：由于是“过程”行业，处于项目价值链(投资、勘察设计、运行等)的末端，法律地位和经济地位不相对等。第四个特殊在：管理政策较为严厉(行业准入的资质等级管理制度、从业准入的执业资格管理制度、过程监控的监理制度、名目繁多的奖励奖项制度等等)，相关单位也非常多。第五个特殊在：高度专业的施工现场和高度分散的建筑体个性，可复制和可工厂化生产性较差。项目管理者联盟
建立在这样一个具有诸多特殊性的“建筑施工企业的信息化”如何有效地展开，是一个具有广泛意义和严峻挑战的课题，它摆在了行业管理者、企业管理者、信息化推动者、软件及服务提供者、信息化技术应用者、信息化技术研发、营销者等等干系人的前面。项目管理者联盟
造成选择软件商和服务难的原因club.mypm.net
强烈的信息不对称。软件服务商和建筑企业之间，存在着强烈的信息不对称现象。包括：一是系统软件对硬件的要求。软件企业，一般都不提供硬件服务，而系统对硬件必然有自身的运行要求，在进入实质性交流之前，建筑企业深入了解硬件运行环境，普遍不多。二是软件本身的完备性。管理软件具有通用性和针对性两个方面。在通用性(共性)和针对性(个性)之间，实施之前，没有详尽的调查研究，软件商无法掌握实施的思路和切合实际的方案，建筑企业也无法仅仅通过演示了解系统的各项功能。对软件适合自己企业个性方面情况，也无从深入了然。三是有效沟通。软件商和建筑企业之间，存在一个商业博弈的关系，必然有沟通的天然“障碍”，同时还有软件商竞争对手之间的褒贬，也会导致信息误导。项目管理者联盟
管理本身要求的共同学习性。管理信息系统侧重在管理，管理本身兼具科学性和艺术性。软件企业在短时间内要深入了解建筑企业的实际情况，并设计出完全符合企业运作的信息管理和应用的模式，而且要将该目标落实到企业和过程中，是十分困难的。在这个过程中，无论是软件系统(及企业)本身，还是建筑企业本身，同时存在共同学习的要求。在选型时，务必做好认识上的准备。避免软件商指责施工企业管理太差，施工企业指责软件商系统理想化而繁复不实用。项目管理者联盟
系统规划方式。大型国企，有激情、有能力的，采用自主开发，持续10年、15年信息系统基本能够成型。介于自主开发和外包(实质是外购)之间的方式，是深度参与的合作开发。不同方式，各有千秋。下面对比了两种规划信息系统的方式，寻求两者的结合点，是比较好的方式。项目管理者联盟
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我们主张深度参与的外购系统方式。这样做，既可以由专业的人做专门的事，又最大限度地贴近企业需求。项目管理者联盟
软件商营销策略与方式。国内建筑企业，对价格的敏感性较强、对软件的依赖性较大、对系统的了解偏低、实施人员偏少和质素偏低，是总体的市场氛围。软件商提供产品和服务的竞争中，策略和方式也有所不同。目前，参与竞争的产品，以国产软件为主。少数国外的产品，也有一定的市场。目前，完全“成熟”(成熟永远是相对的概念)的产品，国内可以说没有，施工企业与软件商在信息化过程中，需要共同进步，也算是当下的一个现实状态。选型时，得有心理准备。项目管理者联盟
选型方法介绍项目管理者联盟
我们的选型原则是：独立思考、理性判断、认真研究、谨慎决策。这一个工作，是在规划阶段进行的。该阶段要做三项主要工作，即：进行现状调查;进行系统规划;落实选型方案。集团在选型方案时，制定了信息化建设软件商评分标准——6大项47小项指标，进行量化评估：PgMp.mypm.net
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这不是绝对权威的评分标准，其中包含了我们研究市场、专著论文、宣传材料、工商注册等诸多资料、演示宣解效果，尤其包含了我们的个人判断和沟通感觉。项目管理者联盟
在选定了软件商之后，为保证项目实施效果，公司建立落实了几项制度。正式通知：所有干系人对接受通知要进行签字，以明了各事项。会议纪要：会议参加人，会议缺席人，均需要对纪要进行会签。周例会任务考核制度：任务承担人，任务要求，完成期限，检查结果。资料公开：共享部分资料，建立管理制度实现公开、透明管理。记录出勤制度。临时即时沟通：QQ群沟通。信管员队伍建设等等。www.mypm.net
信息化只有起点，没有终点。只要企业持续经营，信息化就应该继续建设。一个学习型的组织，确实是不会停留在某一个时段、某一个层面的，借信息化的羽翼，企业应该能够腾飞得更高，遇到风雨冰雷，有更早的判断和准备。建设行业规模很大，信息化空间和信息化软硬件市场很大，特级企业的信息化，是全行业信息化起步的标志。希望通过软件企业的竞合、建筑企业的实施、专家学者的倡导、行业主管的组织，使得信息化走向更实用、更高效。项目管理者联盟文章 项目管理者联盟
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