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项目管理过程攻略——送给初为项目经理的朋友

作者：myattitude 提交人：项目管理者联盟[myattitude] 属性：提交人转载发布时间：2009/1/19 点击：19709 【收藏本文】

　　1、项目开始延期，这问题太普遍，普遍的大家都觉得正常。但是做为PM还是要分析，导致项目计划延期的原因，至少在你的项目月报中要说清楚你的项目为什么延期吧？上面总结的2、3、4基本上都是项目延期的普遍原因。对于项目计划延期问题，建议PM们和用户PM做好沟通工作，属于用户方的问题要给他说清楚，必要的可以形成书面的东西给他。项目管理者联盟
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　　2、这个问题最头疼。人家每个人都貌似很忙，没空配合你的事情，你怎么办啊？常规方案，针对问题开项目协调会，通过会议解决这个问题。当然了，开会之前PM们需要做哪些事情，我在上一个帖子中对于开会有专门的说明，这里不再罗嗦。如果前期的吹牛工作做的比较好，那么这时候用户PM通过官方手段无法协调的事情，你可以去试试看直接和那些用户沟通下，说不定你就说服人家配合你了。第三个办法，直接找厂领导，摆事实讲道理，让他来协调（找的领导一定要是“自己人”，找错人了不要怪我出馊注意。）项目管理者联盟
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　　3、需求变更，痛苦的事情。在这个帖子开头的时候提过需求调研的过程中建议大家一个问题多问几个人，就是为了防止大面积的需求变更。真的事情来了，也不要骂娘了，骂了也不能让用户不改啊。需求变更问题，是个很大的话题，也不好说清楚具体怎么操作，才能解决问题。说说我对于这个问题的几个观点吧。项目管理者联盟
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　　A、面对需求变更，不要在第一时间发表任何看法。先把问题听清楚，然后“站在用户的角度去考虑为什么用户要这样要求”。项目管理者联盟
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　　B、从用户角度考虑清楚为什么这么要求了，再回头看看原来的需求是怎么提的，偏差在哪里，是需要配工作流还是需要客户化程序还是技术上实现困难或者干脆就是不能实现。项目管理者联盟
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　　C、有一个观点大家可以试着理解（纯粹个人观点，不同意要么扔砖头要么笑笑算了）：管理都是有出发点、管理的手段以及管理的目地的。其实每个业务流程就是为了实现管理目地的一种管理手段，那么对于需要变更的需求，我们可以从管理的本质上来分析问题。如果说现有的东西和管理的目地不冲突只是在手段上有差异，那么我们可以和用户商量这个差异是否可以换第三种方案来实现，这样用户的需求能满足，我的程序修改内容最少。项目管理者联盟
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　　需要说明的是，这样的处理方法一般都是在处理需要程序规模性的修改的时候采用的（咱当年是做国产自主开发产品实施的，这样的事情太多，于是就自己找了一个处理这个矛盾的套路。），而且，如果决定和用户去这样研究问题，那么一定要保证你首先是一个合格的顾问——你要把用户的需求、业务本质都吃透了，才能和用户去研究变通的方案。项目管理者联盟
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　　D、如果你站在用户的角度分析了，得出的结论是修改，那么就去改吧；如果仍然觉得不需要修改，那么现在可以和用去商量这个问题了。记住，你分析改不改的理由千万不要是：工作量、技术问题、人手不够、以后再说……一定要站在用户立场去分析问题，最后让他自己得出你要的结论，这是最理想的结果。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　4、内部协调的问题终于出现了，目前电力市场火爆EAM同样火爆，基本每个公司都面临人少项目多的问题，那么内部进行资源（人力资源）的争夺不可避免。做为PM向上级领导争取资源的时候，我的建议是：分析事实、计划、进度、目标以及你争取的资源完对成这个计划实现你的目标的影响。项目管理培训
项目管理者联盟
　　5、PM做为公司指定的“项目的总经理”以外，更是项目组的老大哥。在做好项目的同时，更要关心关心手下的兄弟们。我的观点是，做为PM不是技术牛比就是顾问牛比，在项目组收入也应该是在前面的，那么就大方点，公司不报销就自己请客吧（或者AA），没事大家出去活动活动，放松下心情。做项目远离家人、朋友而且天天加班很辛苦，如果PM再无法让大家快乐起来，也是一件麻烦的事情。项目管理者联盟文章
PgMp.mypm.net
　　6、用户PM在项目的某个阶段发邪火，PM们都遇到过吧。这个问题就一句话：有什么事情你给我说就好了，项目组的兄弟们很辛苦了，再错都不要再骂他们，有火对我来。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　7、这是技术当家的PM最容易遇到的问题，随着项目的深入，任务分配下去就开始各忙各的，做为PM也不过多去过问，最后问题发生了就迟了（想起来雪上情人的一个关于项目组人员辞职的问题，关于这个问题，他的失职再怎么说也不过分）。不能说告诫，只能说建议各位技术出事并且同时在项目中做技术活的PM们，至少每天回宿舍要抽半小时时间和每个人沟通下，如果形成每日的宿舍项目例会那是更好不过了。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　前面说到了PM在项目过程中会遇到的协调的问题，以及简单的处理方法。当然了，做为PM谁也不希望项目中天天都是需要协调的事情，都希望项目在一个正常的轨道上稳步前进。那么如何给项目一个正常的轨道呢？项目管理者联盟
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　　可以考虑在项目开始阶段做下面这些事情：项目经理圈子
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　　a、对于项目进度计划的三级管理 blog.mypm.net
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　　三级管理是这样一个模式：长期里程碑、重点工作计划＋中期工作内容计划＋短期具体操作计划。这样的计划是一级对一级的解释与细化，这样就可以将一个漫长的项目过程通过合理的切割与组织，变成可以操作与控制的过程。通过短期计划的滚动编排，可以很容易发现项目存在的重点问题与急需解决影响进度的问题。 bbs.mypm.net
PgMp.mypm.net
　　通过这样一个由粗到细，再由细反馈到粗的项目计划管理过程，做为项目高层管理者可以很轻松的得到有关项目进度的真实情况和存在问题。 service.mypm.net
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　　对于三级计划的周期个儿建议：项目整体、月、周。项目管理者联盟
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　　b、项目报告与项目例会制度项目管理者联盟
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　　EAM项目周期不算太短的，那么PM们不要指望靠脑袋将项目中所有的事情都记在脑袋里面。通过阶段的做为项目小组官方发布的文件，将项目中的进度、成果和问题进行记录、发布是很重要的。项目管理者联盟
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　　做为PM最重要的一个能力就是去“释放”问题，否则，所有问题都压在你身上，你再牛×你也会被压垮。那么，在项目开始阶段就和用户明确项目例会制度吧，有事情在会议中说清楚。项目管理者联盟
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　　建议：在正常情况下实施方项目组每周都有内部报告，发布对象就是双方项目组。整个项目官方的报告每月一个，对于特殊时期（上线过程，需求过程等）可以每周一个官方的报告。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　例会可以跟着报告走。但是为了配合顺利，最好一周一次小规模的双方项目组例会，每月的例会需要邀请双方高层项目管理者（项目管理小组的领导）参加（现实的问题就是实施方的高层管理者会每月参加吗？）。项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　c、需求管理策略项目管理者联盟
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　　谁也不希望需求变化，更不希望同样的一件事情，三个用户给了你三个“必需按我的要求来修改”的需求。对于这种你往左他往右的需求，可能是PM和顾问们最头疼的事情。很可能就是今天改过去明天该回来。 bbs.mypm.net
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[评论人] 那吉萨	[时间] 2012-11-26
感谢分享~，刚接手真实不知道该干点啥

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