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为什么大型IT项目经常失败？

作者：苗娜提交人：项目管理者联盟[苗娜] 属性：提交人转载发布时间：2008/9/28 点击：3701 【收藏本文】

　　每一个项目经理，必须牢牢记住上述方面。罗兰·贝格已经发现了“推动式管理”(launch management)，即项目管理中更加关注于项目推进动态的关键工具。在该项管理方法中，如下方面需要格外注意：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　期望和范围管理 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　在项目内部和外部，外包是一个重要组成部分。在与客户和承包商讨论时，必须明确什么项目是有能力做的，什么不是，这是项目所有重大话题的关键。 club.mypm.net
转自项目管理者联盟
　　实际经验再次表明，外包商总是自主界定并描述产品需求。特别是购买了很复杂的系统、工厂和机械时，购买者或供应商关系特点是一个高层次互动、密集度极高的咨询。理想的情况是让他们参与实际的情况发展。购买方和供应商，应一起制定明确的要求，估计项目的可行性计划，并探讨备用计划。这是典型的重要的大型软件开发项目流程之一。只有双方是互动的，文件完备的协调过程才是双方迫切需要的。有效的期望和范围管理是基础，然后才能说一个项目是否成功。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目规划和控制 service.mypm.net
service.mypm.net
　　大部分有困扰的项目是由于没有切合时宜的整体工程计划或根本没有计划。有一个好的计划，是一个整体工程计划唯一的出路。未来该项目应包括详细的成本估计和资源分配与协调、与客户和项目资源的整合等。项目管理论坛
项目管理者联盟
　　如果这些方面都看不到，则很容易预见到该项目的未来：没有计划，就不能成功。只有工作计划周全了，才能计算项目的可行性计划和资源，它需要一个可靠的资源(见图6)。这个工作检查清单简单清晰，不仅有利于计划的单独实施；如果应用得当，它还能降低投入风险，减少管理问题。 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　风险管理项目经理博客
PgMp.mypm.net
　　在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，德国法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。
pmp.mypm.net
　　风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析，然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可以被计算出来并加以实际应用。项目经理博客
bbs.mypm.net
　　每一个风险，可以根据两个值进行评价：项目管理者联盟
service.mypm.net
　　1 风险发生效果(e)(如1~10，其中，1最低，10最高) PgMp.mypm.net
　　2 风险发生概率(P)(0~100%) training.mypm.net
项目管理者联盟
　　危险系数( RC ，通过测算E、P高低)是一个重要的评估项目单元(见图7)。显然，在大型IT项目尚未完全展开的前2周内，项目夭折的风险极高；随后，项目成功的风险开始降低；而随着时间的推进，项目成功的风险又会相应变化。项目管理者联盟

　　自下而上的报告和项目营销 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　事实上，项目经理往往不是项目拥有者。这就使得良好构思和综合报告制度至关重要。良好的汇报结构，帮助开展自下而上的报告模式，就管理有关的风险和问题，可寻求到更多帮助。就其报告本身而言，高层管理人员需要有系统的报告，以便能够随时掌握工程进度，并给予制定优先次序。
项目管理者联盟
　　但在工程实践中，尤其是在那些较大的投资项目中，这往往很少被认为实际上能起到帮助作用。然而，正是这种工具，使得项目的检查有可行性。基于这个原因，项目管理应该为没有亲身参与项目中的人准备资料，好让他们理解这个项目。 bbs.mypm.net
项目经理圈子
　　自下而上的报告模式，也是一个成熟项目的指标。这个指标指出了一个项目有关的所有方面，包括了结构和综合项目(见图8)。无论是财政预算案的控制或分析，计划和实际值，所有这些项目的管理工作都被包括在一份良好的报告中。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　资源管理的五大支柱项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　大型IT项目的特殊之处，正是在于通常有较多的利益相关者；有非常紧迫的期限和几乎从未有一个真正清楚的定义。对于大部分参与的人来说，IT项目是很抽象的。图9是成功项目“推动式管理”中资源管理的5大支柱。项目管理者联盟文章

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