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从另一个角度观察项目管理——某公司软件开发案例

作者：肥马渡河提交人：项目管理者联盟[肥马渡河] 属性：提交人转载发布时间：2008/9/4 点击：7816 【收藏本文】

　　１、销售　促成客户采购决策。关键字：采购。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　２、交货　开发并保证客户顺利收货。关键字：收货。项目管理者联盟
         blog.mypm.net
　　包括采购前试用、采购后交货。因两者在实际工作中没有质的区别，所以统一讨论。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　交货，可以说是我们当前绝大部分工作的目标。项目管理者联盟
项目管理培训
　　根据具体工作的复杂度，可将它分两个部分。如果这两部分的复杂性没有一定的当量，那么以下的讨论将失去意义。划分如下：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　一、客户部分；（负责人：项目经理）项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　目标：在低于报价的预算成本、在既定的时间内，保持主要功能完整性的基础上，让客户满意并保证顺利收货。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　重点：真正搞清楚客户需要的是什么？包括业务需求、非业务需求等。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　难点：客户项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　负责人职责：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　泡在客户那里，研究客户。 blog.mypm.net
　　为研发部门，提供清晰、完整的需求文档及时间表。项目管理者联盟
　　推进安装联调、试运作的进展。项目管理者联盟
　　负责产品阶段的质量测试检查。项目管理者联盟
项目经理博客
　　二、研发部分；（负责人：研发经理）项目管理者联盟
         项目管理者联盟
　　目标：更好地实现需求，完成研发任务。项目管理者联盟
　　重点：如何更快更好地完成开发。 PgMp.mypm.net
　　难点：技术细节、需求变化、框架设计、技术人员管理项目管理者联盟
　　负责人职责：项目管理者联盟
　　　分析需求文档，设计实现方案。项目管理者联盟
　　　管理开发人员的日常工作。项目管理者联盟
　　　提供研发进度表。项目管理者联盟
　　　负责开发阶段的质量测试。项目管理者联盟
service.mypm.net
　　理想的模式及比例：两边的圈一样大项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我们当前的架构安排：（没有专门的客户代表。少量的客户接触+大量的技术细节）项目管理者联盟
   training.mypm.net
　　两个阶段各自不同的复杂性，决定了这两部分工作不能由同一个人负责，因为一个人的精力不可能应付这两种复杂性。同时关注两个领域，意味没有关注。项目管理者联盟
         项目管理者联盟
　　项目经理的工作焦点是客户；研发经理的工作焦点是技术。一个将工作重点放在技术细节的项目经理……或者相反，对于公司都可能是一个灾难。是不是如此，我们只要判断一下，或询问一下，就可得知。这种错位，一般有以下表现：转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　a、客户的意志，在公司内部没有人传达，或传达失真。做过市场的人就知道，客户代表往往在公司内部充当着客户利益的代言人，会为客户催单。对于产品的质量问题，往往比研发人员、生产人员更加敏感。因为大家的立场不一样，技术人员对于自己的作品往往有着非理性的感情，而客户代表一般没有这种感情，他基于公司与客户的共同利益，往往先于客户在公司内部处理掉一些可能会令客户不满的内容。项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　典型地，客户要求的时间表，对于一个平时聚焦在技术细节的经理，他往往倾向于以技术上的客观原因，反对客户的时间表，或为项目的延迟提出纯技术性的原因。对于客户要求的需求变更，往往有抵触心理。这点在其他软件公司有时表现成为一种公司内部的冲突，市场人员与开发人员的冲突。这种冲突是一种良好的现象。说明立场、利益在冲突，这种冲突在公司内部发生，总好过在客户与公司之间发生。项目管理者联盟
         bbs.mypm.net
　　所以，当客户要求的时间表发生延迟的时候，技术经理和客户代表的态度是截然不同的，虽然他们的公司立场可能是一致的，但关注点却是完全不同的。技术经理更倾向于忽略这种延迟的重要性，而表现出一种麻木感。这对于客户来说，很可能是致命的。对于判断项目的实质进展，公司内部与客户常有截然不同的定论。 bbs.mypm.net
pmp.mypm.net

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