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用“立法”推进研发过程改进

作者:茹海燕   提交人:项目管理者联盟[茹海燕]   属性:提交人转载   发布时间:2008-6-27   点击:6837   【收藏本文
  CMMI的组织结构中,在最高领导之下设立EPG(Engineering Process Group, 工程过程组)、QA(Quality Assurance, 质量保证组)、EG(Engineering Group, 工程组),这三个组构成是立法、监督和执法的制衡体系,体现的是西方文化的法治观念。EPG源于SEPG(Software Engineering Process Group, 软件工程过程组),本是组织中专职推进CMM的职能单位,随着CMM发展到CMMI,内容更加广泛,EPG的职能就是组织的过程改进。 项目管理者联盟
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  每一个系统为了发展,都需要向两个方向优化,一是向外寻求更多的资源和发展空间,二是更新自身机体,以适应整体的发展需求。EPG就是组织向内看的一双眼睛,寻觅改进机会,促进组织成为各部分协调的健壮系统。 项目管理论坛
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  EPG的目标是促进组织进步,主要手段是完善企业的法制系统——即立法。如何评判EPG的工作绩效呢?从客户的角度出发,法规(研发领域通常就是流程)的绩效可以从两个方面考虑:一是能够有效地提高遵纪守法者的绩效,二是预防违规者的行为,和尽量减少其损失,简而言之就是“复制成功,预防失效”。如何度量呢?前者可以用“流程的有效性”,后者可以用“流程的执行力”。 项目管理者联盟
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  提高流程有效性 项目管理者联盟
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  在这两方面看我们目前的表现如何?还是去听听客户的声音吧!从项目组那里听到对于流程改进的评价是:“还是两张皮!”何谓两张皮?业务是一张皮,研发流程是另一张皮。这两张皮中客户倾向于哪一方?勿庸置疑是业务,这无可厚非,因为连我们自己都要靠业务创造的价值来养活呢!但是这里面是一定有问题的:首先,为什么是两张皮,而不能合二为一?研发流程的设置初衷,不就是为了提高业务的效率吗?这需要深入分析,要么是我们的流程不符合客户的要求,可能是有些业务需要的流程我们没有来得及制定,有些是已有的流程没有达到提高绩效的目标。如果是消耗成本、不创造价值的流程,项目组当然不肯采用,我们也没有理由强制人家采用。对于这样的问题,我想我们应该从业务发展的需要出发,重新审查我们的流程体系的效率。可用的方法也是现成的,新建流程或者需要重大变更的流程可以使用DMADV(Define, Measure, Analyze, Design, Verify;六西格玛设计方法),DMADV是由定义、测量、分析、设计与验证五个阶段构成的设计方法;完善流程可以采用DMAIC。这样改进效果的度量,可以采用与业务相关的绩效、成本等指标来衡量。 pmp.mypm.net
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  也许有些EPG成员会抱怨,有的流程我们已经制定得相当完善,项目组也承认,但是会由于一些诸如怕麻烦、抄捷径等理由,项目组不采用,导致的业务出现问题不能归咎于流程。不错,我们的客户包括了项目组,还包括组织。项目组要求更多的灵活,而组织要求更多的规范,这两者永远是会出现矛盾的,关键在于把握其度。对于真正有效的流程,它能够复制成功,减少失效,确实需要组织的权威来保障其得到执行。如何度量执行力呢?可以采用离散数据统计缺陷数的度量方式:即每个流程执行一次作为一个“单元”;流程中设置基本的控制点,每个控制点是一个“机会”;如果有一个控制点没有执行到,作为一个“缺陷”。如此统计出的控制点的执行缺陷率,可以衡量出每个流程的执行力,也可以按组织单位衡量出本单位的执行力,都能够为提高流程执行力提供信息。 项目经理博客
项目管理者联盟
  EPG的组成通常包括专职人员,他们是在各个研发领域中过程改进理论与实践的领先者,或者专家;除此之外,还包括大量兼职人员,他们工作在组织研发领域的各个岗位,他们参与过程改进,一方面作为“客户”提供需求,一方面作为流程的执行者促进实施。而EPG组长作为过程改进组的leader,担负着非常重要的责任。他需要领会高层管理者对于组织发展的意图,从中领悟过程改进的趋势与目标;继而为所有参与过程改进的员工指明方向,将所有人的关注和才智聚焦于一点。这就需要有一个远景规划,它是众多员工工作动力的源泉。这必然要求EPG组长具有综合工作能力——既有形成远大抱负的想象力,又有将其付诸实践的实际操作能力。这样一个人,无疑在组织的任何领导岗位上都是非常需要的,而这种人才恰恰也是非常缺乏的。好在我们可以通过一些方法的学习,来协助EPG组长提高这方面的能力。如建立共享愿景,可以参考CMMI-OEI(组织环境集成);而付诸实施,考虑到EPG成员都是个人业绩出众的员工,可以参考质量策划和目标管理法,从客户需求出发,制定总目标,之后层层分解至单位、个人目标。如果能让组织中相关人员的工作目标明确,路径清晰,进展有序,整个EPG的工作效率势必是非常可观的。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
  提高流程执行力 项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
  EPG组长本人的日常工作,除了追踪各项分目标的完成情况,还要关注于过程中的指导和协调。其中,与高层领导和相关接口部门的协调是非常关键的,如果他本人与直接上级存在默契、或良好的友谊和信任,都将会对工作开展有很大助益。因为这样,他的直接上级能够全力向外:尽力为过程改进在高层管理者群体中争取支持,并协调、跟踪、解决其无力可为的事情。当然,这不仅仅是这一个中层管理者的问题,所有的leader都需要。除了高层协调,与所有的leader一样,他也需要考虑EPG内部的协调,每个人独当一面,而且还要互相配合,如果协调共进?这需要授权与监控的平衡,既能挖掘个人的创造力和积极性,又能够控制彼此之间不会妨碍或牵制。 项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
  EPG组长的领导力,还包括对于处于困难中的成员加以指导。并不像有的书中所讲,组长就像军队中的长官一样下达命令,要求士兵没有任何借口地完成目标,却不提供任何更多的信息和指导。EPG的工作如果想做好,有很大的挑战性,需要饱满的改进热情,需要丰富的创造力,也需要严格的自律,只有这样他才能突破现实的框架,为组织指出正确的道路,并将之规范成流程使用。不是所有的成员都很有经验、驾轻就熟、游刃有余的,所以,组长在适当时,给予提示和协助是非常必要的。当然这不可能发展成为事无巨细、大包大揽,如果这样,EPG组长无力关注全局问题,实在得不偿失。
项目经理博客
  解决了以上问题,EPG是不是可以全速开拔了?有一种普遍现象,值得关注,即在不少组织中出现了EPG工作动力不足。 项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
  从EPG专职成员的角度,除去员工个人的敬业度问题之外,相信明确目标之后的执行,将会比较高效。这些个体的绩效度量可以用按时完成任务率,和任务质量来度量。其它的动力来自于相关接口部门,比较多的是缺少高层的支持,和其它部门的支持。通常的表现是,似乎研发过程改进只是EPG专职成员的工作,对于其它相关人员,不是“我要做”,而是“要我做”的事情。关于研发过程改进是不是要做的问题,我们不需要来讨论,只要流程能够“复制成功,预防失效”,所有的人都有责任为了组织的未来,协助打造企业强健的体魄——完善高效的流程体系。然而流程的价值体现需要长期的过程,而业务每一天的进展都关系到近期的公司效益,所以这个长期利益与短期利益孰轻孰重,就需要协调。这必然只能由高层领导来确定,其内容包括在组织的每一个发展阶段,EPG需要重点改善哪些业务领域、哪些绩效指标。这是组织的需要,一旦明确,就应该成为一段时期内的组织改进方向,无论是EPG的专职成员,兼职成员,还是EPG之外的组织成员。 项目管理者联盟文章
项目经理圈子
  关键路径上的任务完成率来衡量。大家都讲领导的影响力是非凡的,可以用这样一种方式来提高执行力:例如与直接负责EPG工作的高层领导商定,每个月由高层领导追踪过程改进的当月任务中,最重要的3个任务。如果高层领导精力有限,那么就追踪2个好了。但是要持之以恒,切忌虎头蛇尾,或半途而废。因为“行为矫正理论”中讲到“消退”这个词,就是指对出现的某种行为不予强化,久而久之,这种行为就会由于被判定无价值而消退。领导的一言一行影响到他的直接下属,这些下属又影响着他们的下属,这种意识一旦层层扩散传播,组织不仅不能达到既定目标,连以往努力都将付之东流。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  综上所述,EPG组长需要关注以下几件事情: 项目管理者联盟
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  1.与高层领导和EPG共商远景规划和近期计划,并提供里程碑目标和度量方式,以及激励措施; 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  2.与EPG成员沟通确定各级目标分解(依据CMMI划分过程域),以及主要工作方法(如QCC、团队、6SIGMA项目等)、度量和激励方式,并落实责任人; 项目管理者联盟
项目经理博客
  3.在高层领导的明确支持下,与相关部门领导、产品线/项目领导沟通,明确各接口单    位在过程改进中的角色与职责,落实追踪方式和评价方式; bbs.mypm.net
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  4.日常工作关注协调、指导和追踪。 项目管理者联盟


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