为你的项目把脉——提防十种项目病_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

为你的项目把脉——提防十种项目病

作者：Joseph Zucchero 提交人：项目管理者联盟[Joseph Zucchero] 属性：提交人转载发布时间：2008/5/27 点击：2587 【收藏本文】

　　当项目半路抛锚时，在没有有效的外部干预下，将项目拉回正轨的机会将与日俱减。而接下来的问题将会成倍增长，团队成员的行为将会恶化，错误也会一犯再犯。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　发现并对项目中出现的问题的具体症状进行观察，是进行项目救助及干预的前提。将症状与问题的起因区分开来尤为重要。一个问题的起因并不见得就会阻碍项目的进展。例如，缺乏具体的业务需求可能导致将来出现问题。然而，若项目小组成员之间拥有默契，就有可能通过与用户的有效合作，弥补该问题所带来的不便。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　征兆性的症状其实是一个预警系统，它告诉项目小组应该对问题的具体情况进行进一步了解，同时也告诉项目经理应该深入探究是否需要进行项目救助，以及如果需要进行救助的话，救助的范围和程度应该如何掌握。项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　我们需留意的项目症状有十种类型，下文列出了进一步缓和这些症状的重要措施，以及一些亟需考虑的问题。如果你发现你的项目出现了其中任何一种症状，就可能需要对之重新进行审视。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　症状之一：工期一拖再拖项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目的最后期限总是一延再延，其原因也各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等等。你也可以下一道死命令，要求项目必须赶在最后期限内完成，因为这很重要，但是这无异于自欺欺人。然而，不能遵循项目的进度安排或者不断地将项目延期，将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。如果你的团队总是一而再再而三地贻误项目期限，那么你凭什么认为他们会改变这种行为呢?这些问题是贯穿于整个项目，还是仅仅局限于项目早期的几个阶段呢?谁应该为此负责呢?没有项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束。项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上对风险进行管理。项目管理者联盟
项目经理博客
　　症状之二：要求不断改变 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致项目要求经常发生变化。例如，新的想法被提出;原先的计划考虑不周;业务的利益相关者改弦更张等等。技术通常会带来更多的变化。关键是要搞清楚，是要求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代，还是说一直保持稳定没有变过?如果某人一直在改变主意，那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么。这种症状是项目出现问题的征兆，它预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。也许是对项目的预期并不明朗，抑或真正的决策者没有参与项目的决策。也许真正的利益相关者并没有被识别出来，或者虽然被识别却没有好好地向他们请教过。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　要求不断发生变化，这对任何行业的任何项目来说都是不可避免的状况。其背后的动机是为了让客户和用户感到满意。然而，计划周全的项目建立在早先拟定的项目章程的基础之上，且该章程中所确立的时间表建立在具体的业务要求之上。这笔账很好算。项目要求的改变会影响到项目进度及项目成本，因此计划需要更新，而拟定的最终期限可能需要延期。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程。让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　症状之三：决策摇摆不定项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。这看起来虽然显而易见，然而许多项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。项目管理者联盟
在项目生命周期之初，我们就应该确定以下几项关键业务决策：项目管理者联盟
项目管理培训
　　·谁是企业的所有者-谁决定最终的项目验收条件? 项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　·项目的最终产品应该是怎样的? 项目管理培训
项目管理论坛
　　·缺陷率为多少是可以接受的? 项目管理者联盟
club.mypm.net
　　·最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些? 项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　·业务准则有哪些?哪些是关键?在剩下的准则中，优先次序如何?哪些将会被用户所接受? 项目管理论坛
pmp.mypm.net
　　症状之四：行百里，半九十项目管理者联盟
club.mypm.net
　　当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会觉得异常兴奋和开心。项目完成到这个程度应该是一周一周不断累积的成果，而且其成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。然而进度报告可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。
项目管理者联盟文章
　　事实上，项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，你就需要深挖其中的原因了。另一个预警信号是，项目进度突然骤减。例如，某个项目正以每周完成20%到30%的速度前进，而突然间你发现进度降到了1%或2%。这个时候项目小组也许才刚刚开始认真研究真正的项目要求，也许在早先的进度报告会议上他们都过于乐观了。项目管理者联盟
www.mypm.net
　　当项目进度走下坡路的时候，要好好想一想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。 service.mypm.net
项目管理者联盟文章
　　症状之五：一切正常的假象 blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　所有项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝一番。项目管理者联盟

[相关文章]

[网友互动]

·分析变更和项目计划 (3713)	魏林	09-07
·四招提高项目需求准确性及完整性 (2339)	项目管理者联盟	06-22
·应对需求变更，基实就跟谈恋爱一. (3180)	项目管理者联盟	04-08
·需求分析师和产品经理都有哪些不. (1713)	项目管理者联盟	03-28
·如何避免需求遗漏？ (6269)	项目管理者联盟	03-04
·如何进行项目范围定义和项目变更. (3348)	项目管理者联盟	03-01
·产品经理如何评估需求？ (4145)	项目管理者联盟	12-01
·很多团队的问题都可以从分析需求. (2341)	项目管理者联盟	11-24

06-04[帖子] 被需求变更拖垮的项目，终于有救了 (1300)
05-19[帖子] 易趋赋能智能家电：从需求到交付的全链. (1062)
12-30[帖子] 需求跟踪矩阵指南：让每一个需求都具有. (2712)
11-15[帖子] 轻量型协同管理软件无法满足日益增加的. (2219)
11-14[帖子] 产品经理必看：需求跟踪矩阵指南，让每. (866)
11-14[日志] 产品经理必看：需求跟踪矩阵指南，让每. (41)
06-07[帖子] 产品经理：做好有效的客户需求分析 (2093)
01-31[帖子] 项目管理中，项目经理如何预防需求蔓延. (1942)

[发表评论]

本站热点

·从《PMBOK指南》第八版看项目经理角色
·国际项目管理奖项PMI(中国)项目管理大
· 华师大CTO学院：科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP：“下好一盘棋”
·PgMP：交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP：项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.