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项目实施分不分阶段？天使魔鬼也犯难

作者：Serena 提交人：项目管理者联盟[Serena] 属性：提交人转载发布时间：2008/3/20 点击：4883 【收藏本文】

　　甲方选对乙方供货商只是第一步，要实现双赢还有许多细节需要注意，接着说项目计划。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　每个项目在需求确定的情况下，都会有一个大致合理的工期。因为进度与成本的关系并非单调变化，一般呈U形，所以这个合理的工期（成本最低、效益最大）是存在的，只是甲方多半不知道罢了。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　对甲方来说，要知道非常简单，要求供应商提供解决方案的时候就提交计划。通常说来，差别不会不靠谱（万一真的不靠谱，就在讲标的时候问，看看他们能说出什么道理来），所以取个居中的时间，差不多就是这个最合理的工期。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　没事的时候，最好不要强压供应商一定要什么时间完成，强压会导致供应商加人。事实上不是人加一倍，进度就快一倍；常常是人加一倍，进度只能少1/4，沟通成本、整合成本却在成倍增加。所以甲方的同志，要相信乙方对时间的估算。项目管理者联盟

　　需求分析锁定利益干系人项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目前期的需求分析，就是招标之前写初步需求，也是一个非常重要的环节。前文项目失败是因为供应商选择的问题，所以先写那篇，这里补上需求调研环节。 service.mypm.net
项目管理论坛
　　企业的实施类项目常见的生命周期包含以下步骤：开始，立项，需求调研，合同，系统实施（含二次开发、供应商测试、用户测试），试运行，结束。具体做法大致是：一个项目、一个合同、几个模块同时开始需求调研，同时开发、测试，同时试运行，然后项目整体结束。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　项目的需求分析，就叫RFP吧，免得和供应商需求搞混了。在企业做项目，一定要知道自己的Stake Holder（利益干系人）是谁，尤其是部门长级别的Stake Holder。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　一方面要知道他对这个项目的定位，也就是范围、深度，另一方面要知道他们的兴趣点是什么。没人会指望你做个系统就所有事情OK了，只要你解决了他头疼的2～3个问题，他就会开心了，IT部门的绩效就出现了。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　不是说不关心下面人想什么，而是说要优先关心那2成的东西。事实上我的感觉是比如做10个模块，通常只有2个是部门长感兴趣的，也是让他决定要不要说你项目有用、做得好的2个决定性的模块，或者2成的功能是他感兴趣的。 pmp.mypm.net
service.mypm.net
　　项目实施过程中，客户提出来的问题8成都是些不好用之类的小问题，真的有问题的就2成，看起来2/8原则基本上是处处成立的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　实施不分阶段则先闲后忙项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　如果大老板们和下面的人提出的东西，彼此之间有一定的独立性，建议把项目分成几个阶段（RFP里面就要告诉供应商要分阶段），不是传统说法上那种“需求——实施——测试……”这种阶段，也不是一期二期那种，而是一个合同、项目之内的事情分成几个阶段。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　比如，打算做8个模块，就先做大老板关心的1～2个模块+报表模块，其他的再慢慢做。建议周期在3个月以上的项目都可以考虑一下分阶段。这个当然不是每个项目都成立的，有的时候很不幸几个模块彼此关联性非常大，必须一起做，就没辙了。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　分阶段实施的时候，第一阶段需求完成了，供应商开发的时候，就开始做第二阶段的需求。一来时间可以向前挪动一些；二来，用户和咨询顾问不会出现开发阶段无所事事的空当期；三来，用户使用模块的周期比较长，有更多的机会在前期就暴露出开发中的问题。 bbs.mypm.net
training.mypm.net
　　正常情况下，企业不分阶段实施项目的做法可以用下图示意：项目经理圈子
service.mypm.net
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项目管理论坛
项目经理圈子
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项目经理博客
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pmp.mypm.net

bbs.mypm.net
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　　示意图说明：时间仅做一个较长的跨度假设；假设详细需求调研是在合同签订前完成；合同签订与系统实施是串行关系，不能同时进行；假设系统实施的3个月中，2个月处于二次开发、单元测试、集成测试等供应商为主的工作，最后1个月处于用户测试以及反复修改的过程。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　系统实施步骤长达3个月，期间包括各模块的并行开发、测试、用户测试等等，通常会出现：3个月中，前面2个月是处于用户和供应商没有交流的开发真空期，供应商和实施期的最后1个月内用户密集测试，工作量很大。项目管理者联盟

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