漫谈接手“半截”项目_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

漫谈接手“半截”项目

作者：刘培臣提交人：liu.peichen[刘培臣] 属性：提交人原创发布时间：2008/2/14 点击：6618 【收藏本文】

进入21世纪这几年是全球IT行业发展最快的几年，也是国内IT行业项目管理成长最快的几年，亲身经历，亲眼所见的各种各样的软件项目真的是太多了，用一句套话来讲：“成功的项目总有相似的特点，但失败的项目却总是千奇百怪”！凡是有点经验的同行都明白接手“半截”项目意味着什么：临阵换将，如果不是眼看要打败仗，轻易不会有主帅做这样的决定！转自项目管理者联盟
项目经理圈子
多数“半截”项目意味着已经失败了一半，能否扭转乾坤，关键就看下一半了。所谓“乱世出英雄”，有当英雄情节的人干“半截”项目最适合不过了，不过英雄就是英雄，没有真本事是绝当不了英雄的！项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
“半截”项目典型问题一：需求没做好 项目经理圈子

虽然说失败的项目千奇百怪，但就对“半截”软件项目来说，我发现一个比较普遍的现象，就是多数需求做得都有问题：要么方法不得当，需求调研后产生的东西根本不是客户所需要的；要么就是需求范围控制不住，项目成了无底洞。前者肯定会导致客户极度不满，进而公司也难有受益；后者一般来说客户会比较开心，但绝对会让公司账面产生很大亏损！转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
笔者曾经有一次亲身经历，本人的职业生涯中曾短期就职一家国内知名的电子政务公司，公司老总是典型的海归，博士，在开公司前是某著国际名企的IT建设专家级顾问，回国后与多个专家学者、政府官员著有一套有关电子政务的大部头，有幸拜读，内容那真是翔实，但我真希望能有哪位“公仆”能认真读上一遍这些大部头，我想对我国的电子政务建设将会起到极大极大的作用。无论如何，该公司的权威性是有的，政府公关能力当然也很不错，我去的时候公司业务真的正是如火如荼，遍布全国各地。这样的公司自然是我等“项目经理”大展身手的好地方。就是在我入职面试的时候，老总跟我哭诉衷肠：“我们公司项目现在有很多，但大都不能按时完成，一个合同项目做成了无止境，不知道该怎么办？”老总这么坦诚，我深受感动，就比较直白的回答了：“这样的情况我了解国内的软件项目挺多的，一般都是跟客户关系不错的，所以客户提出了要求就做，没有需求基线，最后就导致需求刹不住车了……”最令我惊讶的事情出现了，老总居然立刻拿起电话拨通了一号码：“X某某，抓紧时间把你们的需求基线定下来，一定跟XXX说清楚，我们这期合同只做需求基线内的工作……” bbs.mypm.net
bbs.mypm.net
这件事情给我印象太深刻了，之所以描述这么详细，我是想说明两点：一、纵然是资深IT人士，“金牌海龟”，对项目管理也不是都清楚；二、不正确的项目管理方法所产生的危害太让老总伤神了！项目管理者联盟
项目管理者联盟
需求是项目成功的根本，那是项目的方向，方向都错了项目岂能不失败！我观察到60%的待接手“半截”项目存在这个问题。对于需求调研和需求分析有专门的著作论述，我不再赘言，但对于软件项目来说，我想再强调一个已经实践证明及其成功的需求调研方法，那就是“快速原型”。几乎所有的软件项目都需要IT专业人士和非专业人士合作才能完成，“快速原型”这是IT专业人士和非专业人士沟通的桥梁，是实践证明的最为有效的需求调研方法，尤其是对办公自动化、各类网站等对界面个性化要求极高的项目来说。项目管理论坛
项目管理者联盟
需求基线是实际的项目范围，如何控制好需求基线是一个合格项目经理所必需具备的基本能力。范围不能有效控制，这样的项目注定是失败的。在实际操作的过程中，一定要跟客户沟通清楚，说明需求基线的实际含义，并一定要落实到纸面上让客户签字。一定要跟客户沟通清楚两点：一、需求基线签字后，客户可以根据需要再向变更控制委员会（由双方项目管理人员，技术人员，商务人员，主要领导共同组成）提需求变更申请；二、一定要让客户明白，需求变更申请属于合同外范围，需要另外结算。前者不说明，客户的业务人员会不肯签字，因为他担心他的业务需求没完全说清楚，有遗漏就不给做了；后者不说清楚，客户会以为需求变更是白干，项目验收后，需求变更申请的款项将很难收回。当然，需求变更控制委员会和需求变更申请流程最好是写在合同中。如果合同中未有文字说明，项目经理一定要把上面两点做到位，否则项目注定要失败。项目管理者联盟
blog.mypm.net
“半截”项目典型问题二：技术架构选择错！项目管理者联盟
项目经理博客
“半截”软件项目第二大类问题就是技术问题，尤其是技术架构选择。由于IT行业发展实在太快，各种各样的语言，设计思想，技术架构五花八门，层出不穷，不要说在此行业工作3、5年，就是10年，20年的技术牛人，也没有谁能说掌握了所有语言，设计思想，技术架构的，有很多东西真的可能是资深软件开发人士都未曾听说过的，所谓大师级人物也只是能精通一类，熟悉，了解其他几种。国内IT行业相比欧美起步较晚，但因为Internet，资讯真的是很快，你不了解的东西，客户可能已经听说。国内曾经有不少项目出现了客户明确要求采用哪种语言，哪种技术架构为前提来实施项目的。对此，项目经理一定要慎重。再套一句话，“没有最好的，只有适合的”，选择技术架构是项目团队需要慎重的一件事情。项目的目的首先是产品要保证满足客户的业务需求，“条条大路通罗马”，不能先选择一条很好的路，但根本搞不清楚这条路是否能通向罗马！通过项目是能学习技术，培养团队，但还是那句话，一定要认清终极的主要目标，主次分清。一定要跟客户沟通清楚，讲明风险，利害关系！半截接手这类项目，请一定要认识清楚自己的能力，如果对该领域的技术不精通，千万不要自不量力去接手。千万要明白，再优秀的项目经理也不是万能的，不能做，不该做，万万不要做！项目管理者联盟
项目管理者联盟
“半截”项目典型问题三：管理混乱 项目管理者联盟
项目管理论坛
“半截”软件项目的第三大类问题就是管理混乱。这肯定跟前任的责任心，能力，性格等有很大关系。但你要接手该项目，千万不可当面否认其不足，挑他缺点，一定要多体谅对方。他是你了解项目情况的一个最为重要的一个人选，你需要他很好配合，才可能快速的接手项目。也许你通过跟他沟通会发现，项目你接手了一样难以保证项目成功。一个项目的成功，是太多人合作的成果，太多因素是项目经理根本无法控制的。因此，切记要跟前任很好合作，千万不可自大，否则他刚脱离苦海，你就步入地狱，从此“永世不能翻身”，嗬嗬，英雄不成倒成了狗熊！ blog.mypm.net

“半截”项目更需要能力全面的项目经理 pmp.mypm.net
转自项目管理者联盟
大型“半截”软件项目，往往是各种问题并存，这真的需要项目经理具备全面的项目管理能力。我注意到国内有一种现象，那就是突出“人格魅力”，贬低“理论方法”。这种现象随处可见，说什么掌握了PMBOK只能算是学会了项目管理的20%，剩余的80%靠自己。这种言论害人非浅，我相信很多人会被这二八言论迷惑，极度轻视漠视PMBOK，不屑一顾。知行合一是极难的一件事情，但如果根本不知道，更妄论说什么能做好。仔细看看网络上，各类项目管理方法理论完全与众不同，独创的理论有多少？IBM的项目管理也好，微软的项目管理也好，与PMBOK比较，IT行业的项目管理方法，涉及的领域，过程，是非常相似的，绝大多数根本就是相同或者相通。项目管理需要大局意识，项目经理只有对项目管理涉及的过程和知识领域熟悉在胸，再结合一些工具，方法，才能真正驾驭好各类大小的项目。学习，就是踩在优秀的前辈肩膀上在前进！作为项目经理，因为要不断去解决各种各样的问题，一定要系统全面地学习好现有的项目管理理论，才能做出更多创新，才能有更高的成就！千万不要以为靠自己的聪明才智，实践就能自学成才。真是这样，那不知道要做多少弯路了。我遇到过不少“技而优则仕”的项目经理，因为技术至少还不错，又参与过项目，就认为项目管理不过那么回事。这样的人带小项目或许还行，一旦项目上了规模，就难以驾驭，不知所措！项目管理者联盟
bbs.mypm.net
一定要弄清“半截”项目问题根本原因 项目管理者联盟
项目管理者联盟
“半截”项目有各种各样的问题，基于经验和见识，在接手前对于存在的问题可以做些准备，但不要盲目猜测后就确定是哪类问题。项目管理是实践，一定要实事求是，亲自求证。一点经验是一定要最快的速度熟悉所有项目干系人，切忌不可漏下。该项目现在的问题及可能就是因为前任未搞清楚干系人所导致。要跟项目干系人做全面沟通，不能听一面之词，多听多问，晚下结论。项目管理者联盟
项目管理者联盟
“半截”项目要求快速解决主要问题项目管理者联盟
项目管理培训
“半截”项目多数还有一大特征，就是时间相对紧迫。在有限的时间内快速的解决问题是人才能力的体现！一定要记住一句话：项目几乎永远有解决不完的问题，一定要抓住主要问题！最最重要的干系人就是你的客户，客户中最最重要的就是领导，弄清楚客户，首要是领导，不满意在什么地方，有针对地解决问题会事半功倍！在确认了主要问题后就要快速行动，先行解决这些问题，再逐步深入调查，去解决，步步走向成功！项目管理者联盟
项目管理者联盟
接手“半截”项目需要更好的控制情绪 项目管理者联盟
项目管理者联盟
说起项目经理应具有的修养，性格，这样的文章网上有不少，很多描述得很全面，很具体，分析优劣也很清晰，新上岗的年轻项目经理建议一定要多看看。我体会很深的是控制情绪。“半截”项目多数都在失败边缘了，项目组人员情绪很好是不可能的。力挽狂澜需要雷厉风行的作风，但一定得控制好自己的情绪。控制情绪，控制未来！项目经理不仅要控制自己，还要控制别人，所以，首先得控制自己，才能控制别人！呵，有点绕口令哦。都知道项目经理是权力小，压力大，没有良好的心态，没有很好的自我控制能力，是无法开展工作的。IT项目多数都是年轻人，脾气暴，火气大是太正常的事情。因为无法控制情绪，营造良好气氛而导致项目“半截”走人的项目经理还是有不少的，千万不能前任刚因此而走，你又同样后脚踏来！项目管理者联盟
talent.mypm.net
“半截”项目：机会留给有准备的人 项目管理者联盟
项目管理论坛
“半截”项目是困难，是挑战，也是机会，机会总是留给有准备的人！是英雄总是要经历坎坷，风雨过后见彩虹，那是真正爽心悦目的美景。“半截”项目并不可怕，用正确的方法，以良好的心态去迎接“半截”项目，验收后跟大家一起喝杯庆功酒，你会感觉那酒甘美无比！项目管理者联盟

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！

[相关文章]

[网友互动]

·四招搞定！顺利接手中途项目 (464)	项目管理者联盟	07-28
·四招提高项目需求准确性及完整性 (1756)	项目管理者联盟	06-22
·应对需求变更，基实就跟谈恋爱一. (2392)	项目管理者联盟	04-08
·新手项目经理如何快速接手项目？ (570)	项目管理者联盟	04-02
·需求分析师和产品经理都有哪些不. (1403)	项目管理者联盟	03-28
·如何避免需求遗漏？ (4445)	项目管理者联盟	03-04
·项目经理不想接手大坑项目，怎么. (515)	项目管理者联盟	01-17
·产品经理如何评估需求？ (2846)	项目管理者联盟	12-01

06-04[帖子] 被需求变更拖垮的项目，终于有救了 (103)
05-19[帖子] 易趋赋能智能家电：从需求到交付的全链. (124)
12-30[帖子] 需求跟踪矩阵指南：让每一个需求都具有. (1730)
11-15[帖子] 轻量型协同管理软件无法满足日益增加的. (1314)
11-14[帖子] 产品经理必看：需求跟踪矩阵指南，让每. (429)
11-14[日志] 产品经理必看：需求跟踪矩阵指南，让每. (41)
09-20[帖子] 新任项目经理，如何快速接手项目 (866)
06-07[帖子] 产品经理：做好有效的客户需求分析 (1636)

[发表评论]

[相关评论]

[评论人] 王峰	[时间] 2008-07-30
我最近一年来似乎都在做半截项目，而且很少有内容交接，其中滋味不是所有人能够理解和想象的。全面改版已是不可能，所能做的就是在现有的基础上尽力向目标靠拢，最大程度的满足项目目标，。

本站热点

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.