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电力集团技术改造项目后评价与OPM3实际应用

作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2007/12/5 点击：9897 【收藏本文】

项目管理者联盟
　　目前项目的预算和竣工结算是比较细致和严格的，但大多只包括分包费用和直接产生的费用，对于项目的前期费用和甲方的管理费用等一系列项目间接费用都包含在日常的办公费用中，不容易进行严格的核算和控制，只有少数项目单独列出了前期费用。实际上，项目前期工作的质量对项目的成败有很大的影响，明确列出项目前期费用及其使用制度有利于明确项目前期工作目标、控制项目前期工作的质量。甲方项目过程中的管理费用被明确列出也有利于甲方对项目过程中的控制，根据过程控制的工作内容来提出项目过程管理费用的预算。通过项目费用管理的强化和分列科目来鼓励降低成本。建立项目费用数据库，逐渐形成项目数据的企业定额，有利于提高项目预算的质量和强化项目费用监控。 club.mypm.net
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　　6、强化项目实施过程的测评和监控。项目管理者联盟
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　　目前对于项目进展过程的管理仅限于召开碰头会等简单手段，应在项目进展过程中，对于项目实施情况加以记录，包括碰头会的记要、项目的周报或月报等一系列标准文档，定期对项目进度、费用和质量的执行情况与计划进行对照和比较，找出实施偏差，做出项目实施过程的评价。。 training.mypm.net
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　　7、改进和完善考核和后评价制度。项目管理者联盟
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　　对于人员业绩的考核和项目管理工作业绩的评价应该加以区分。人员的绩效考核应该以岗位职责为依据，并不能以项目目标为依据。并且与激励机制挂钩。项目目标的完成情况仅作为参考。项目的后评价应以项目的目标和有关的评价标准为依据，着重总结经验和教训，目的在于巩固成绩找到差距和改进的措施。把后评价和人员的绩效考核直接联系在一起，会使项目人员产生压力，从而掩盖工作中的问题、矛盾和缺陷。要把后评价改到竣工后的一年或更长时间，以便考察项目的实际效果。该集团的后评价评分的办法也需要有进一步的实施细则，后评价的结果和经验教训应该在相关人员中宣讲和推广。项目管理者联盟
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　　此次后评价项目小组在工作中得到了广泛的支持和理解，这主要得益于电力集团公司给了参与此次评估工作的员工比较宽松的环境，使得被调查者能提供较为真实客观的问卷答案。以OPM3为评价基础的数据、结论、建议为此电力集团管理层提供了有效的决策参考，同时增加项目各层次人员相互交流和学习。但仍存在，此次调查问卷的问题专业性比较强，虽经过三次修改，但对于没有经受过系统培训的大多数被调查者来说理解起来仍有一定难度，同时项目投资组合管理的评价工作比较初浅，调查范层次构成不十分合理，因时间原因个别项目管理文件没有汇齐等等一系列问题，这些问题，要在今后的工作中，有待进一步修改和提高，OPM3在电力集团生产项目工程应用尝试中取得相当宝贵、有指导意义的成果。项目管理者联盟
项目管理者联盟
参考文献：项目管理者联盟
1、吴之明等，中国项目管理知识体系纲要，北京：电子工业出版社，2002年。项目经理博客
2、吴之明，项目管理——个性化与标准化的碰撞与融合，项目管理技术，第一期，2003年7月。pmp.mypm.net
3、Harold Kerzner(美)著，张培华译，项目管理的战略规划——项目管理成熟度模型的应用，北京：电子工业出版社，2002年4月。

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