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软件项目为什么难做

作者:潘东   提交人:tonywell[潘东]   属性:提交人原创   发布时间:2007-11-14   点击:7778   【收藏本文
内容提要:很多有经验的项目经理都有类似的体会,软件项目难做!首先,本文列举了一些软件项目中经常遇到的困难,并分析了难做的三个主要的原因。其次,重点讨论了其中一个往往被忽视原因—组织关系。项目需要满足一群人的 “需要”,而且是不同的需要;忽视了这些关系,或者处理不当,都可能会使得项目陷入“政治”纷争中,最终导致项目成败。最后,本文还通过一个实际案例,说明如何分析和处理此类问题,并推进项目的进展。 www.mypm.net
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关键字:项目管理 客户需求 客户关系 项目管理者联盟
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  很多项目经理不乏理论知识和技术功底,但还是觉得项目难以推进。有的疲于应付,有的半途而废,有幸能够坚持到项目结束仍“健在”的,也是身心疲惫,谈“项目”色变。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  笔者本人对第一个项目的记忆还历历在目:那时刚刚被提升为项目经理,并“系统”地学习了项目管理知识,踌躇满志地进入了一个被称为“具有XX意义”项目,对未来充满希望。但仅仅几天之后,就发现实际情况与想象的完全不同: www.mypm.net
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  项目的范围超乎想象,口头承诺多得惊人,客户的抱怨此起彼伏,延期的消息接踵而至,情绪很快就由开始时的“豪情万丈”转为“惊惶失措”。 项目管理者联盟
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  镇定下来之后埋头于解决各种问题,但很快陷入了悬而不决的“协调”过程中。发现作出一个决策必须那么多人同时说“Yes”,但不幸的是任何人可以说“No”。(直到今天,笔者在面试项目经理的时候,问及工作职责时听到的最多的一个词仍然是“协调”)。 项目管理者联盟
service.mypm.net
  一般总要等到时间已经刻不容缓的时候才会达成一致(这好像是一个项目中的基本规律),但留给项目组的时间已经不多了,大家必须加班加点,紧追慢干;此时,最让人心惊肉跳的是各种变更,让人猝不及防… 项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
  另外,中间还要准备好应付来自方方面面的“交流”、“汇报”、“检查”。如果运气好的话,可能会迎来领导的关心慰问;如果运气不好话,可能会因为“推进不利”而成为项目延期的“责任人”,轻则批评,重则撤换… 项目管理者联盟
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  随着经验的不断积累,不断反思为什么会出现这些问题。发现项目管理的理论和实践之间还是有很大差异的,其中的一些重要原因与软件项目本身的一些特点相关。 项目管理者联盟
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  第一,交付成果“看不见”,度量困难 项目管理者联盟
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  与普通的项目不同,软件项目的交付成果事前“看不见”,并且难以度量。特别是很多应用软件项目,已经不再是的业务流程的“电子化”,而是同时涉及业务流程再造或业务创新。因此,客户在项目早期对到底要做成什么样,确实很难说清楚,但这一点对于软件项目的成败恰恰又是至关重要的。 项目管理论坛
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  与此矛盾的是,公司一般是销售人员负责谈判,其重点是迅速签约,而不是如何交付,甚者为了尽早签约而“过度承诺”。遇到模糊问题时也怕因为解释而节外生枝,所以避而不谈;而甲方为了保留回旋余地,也不愿意说得太清楚,更不愿意主动提出来(因为甲方还有最终验收的主动权)。 项目管理者联盟
等到项目经理一旦接手,所有这些没有说清楚的隐患和口头承诺,都将暴露出来,并最终都由项目经理承担,所以项目经理刚刚进入项目的时候,会感觉“惊慌失措”。 项目管理者联盟
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  第二,项目周期长,变数多 项目经理博客
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  IT项目的交付的周期一般都比较长,一些大型项目的周期可以达到2年以上。这样长的时间跨度内可能发生各种变化。 项目管理者联盟
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  从外部来看,商业环境、政策法规变化会对项目范围、需求造成重大影响。例如,笔者曾经从事的金融项目,临近上线时国家推出了“利息税”政策,造成整个系统的大幅变更。 项目管理者联盟
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  从内部来看,组织结构、人事变动等等,对项目的影响更加直接。有时,伴随着新的领导到任,其思路的变化,甚至对项目的重视程度的变化,都可能直接影响项目的成败。软件项目管理中有一个重要的生存法则:“不要相信任何人的口头承诺”,就是这个原因:即使是你绝对信赖的人,也可能发生人事变动,之后你无法保证继任的人员能够继续兑现承诺。 项目管理者联盟
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  第三,需要满足一群人的期望
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  软件项目提供的实际上是一种服务,服务质量的好坏不仅仅是最终交付的质量,更重要的是客户的体验。尽管客户这两个字一直挂在我们口上,但仔细想想客户到底是“谁”? club.mypm.net
实际上,项目中的“客户”不是一个人,而是是一群人!他们可能来自多个部门,对项目的关注点不同,在项目中的利益(得与失)也不同。所以,当我们谈到满足“客户需求”的时候,实际的意思是“满足一群想法和利益各不相同的人的需求”。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  除了表面的需求,客户个体其实还有隐含的“需要”。举个生活中的例子,买衣服的人都会谈颜色、款式和面料等方面的需求,但买衣服隐含的需要可能是“御寒”,可能是“漂亮”,也可能是“体面”,而且这些需要不会直接说出来。如果不弄清客户的真正需要是什么,可能一件一件地试,但客户始终都能挑出毛病。 项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
  如何应对上述三个问题呢? 项目管理者联盟
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  第一个问题可以通过公司的组织级的职责调整来解决。在本公司内,谈判时客户经理和项目经理同时参与,客户经理负责商务条款—《合同》,项目经理负责工作范围和验收标准—《工作说明书》,问题已经基本解决;第二个问题,通过正规的变更控制和风险管理可以控制,这方面的文章很多,不再赘述。另外,公司运营模式的改变也是解决这类问题的途径。比如,提供解决方案,客户有参考基础,通过差异分析解决问题;再比如,公司如果具备咨询能力,了解客户业务问题,帮助客户理清需求,都可以很大程度上解决类似问题。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
  第三个问题通常是项目经理感觉最棘手之处。回到上面买衣服的例子,软件项目类似,但是更复杂:好比是要做一套制服,同时满足不同人御寒,漂亮和体面的需要。反映在项目中,就是整体目标和个体利益的之间“矛盾”和组织各级的“政治”关系。而项目经理没有决策权,如果找不到问题的关键,就只能是“平衡”各种需求,“协调”组织关系。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  买衣服解决的关键是必须弄清制服是什么场合穿的,并据此找到共同的需要,冬天户外穿就只能牺牲漂亮,春秋室内穿不用考虑御寒。这种共同的需要,就是项目的目标。忽略了项目目标,你根本无法达成一致,只能陷入不断的“协调”过程中;而忽略了个体的需要,客户不会有愉快的“体验”,你很难获得大家的支持,甚至陷入政治纷争,最终失败。
项目管理论坛
  对“政治”的敏锐性是项目经理的一个重要技能, “斡旋”能力也项目经理的一个重要职责。一旦将个体的需要统一到项目目标之下,项目经理就真正获得了项目的驱动力。 项目经理圈子
下面通过与大家分享一个实际案例,说明如何获得项目的驱动力。 项目管理论坛


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