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软件项目为什么难做

作者：潘东提交人：tonywell[潘东] 属性：提交人原创发布时间：2007/11/14 点击：10580 【收藏本文】

内容提要：很多有经验的项目经理都有类似的体会，软件项目难做！首先，本文列举了一些软件项目中经常遇到的困难，并分析了难做的三个主要的原因。其次，重点讨论了其中一个往往被忽视原因—组织关系。项目需要满足一群人的 “需要”，而且是不同的需要；忽视了这些关系，或者处理不当，都可能会使得项目陷入“政治”纷争中，最终导致项目成败。最后，本文还通过一个实际案例，说明如何分析和处理此类问题，并推进项目的进展。项目管理者联盟
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关键字：项目管理　客户需求　客户关系项目管理者联盟
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　　很多项目经理不乏理论知识和技术功底，但还是觉得项目难以推进。有的疲于应付，有的半途而废，有幸能够坚持到项目结束仍“健在”的，也是身心疲惫，谈“项目”色变。项目管理者联盟
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　　笔者本人对第一个项目的记忆还历历在目：那时刚刚被提升为项目经理，并“系统”地学习了项目管理知识，踌躇满志地进入了一个被称为“具有XX意义”项目，对未来充满希望。但仅仅几天之后，就发现实际情况与想象的完全不同：项目管理者联盟
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　　项目的范围超乎想象，口头承诺多得惊人，客户的抱怨此起彼伏，延期的消息接踵而至，情绪很快就由开始时的“豪情万丈”转为“惊惶失措”。项目管理者联盟
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　　镇定下来之后埋头于解决各种问题，但很快陷入了悬而不决的“协调”过程中。发现作出一个决策必须那么多人同时说“Yes”，但不幸的是任何人可以说“No”。（直到今天，笔者在面试项目经理的时候，问及工作职责时听到的最多的一个词仍然是“协调”）。项目管理者联盟
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　　一般总要等到时间已经刻不容缓的时候才会达成一致（这好像是一个项目中的基本规律），但留给项目组的时间已经不多了，大家必须加班加点，紧追慢干；此时，最让人心惊肉跳的是各种变更，让人猝不及防… 项目管理者联盟
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　　另外，中间还要准备好应付来自方方面面的“交流”、“汇报”、“检查”。如果运气好的话，可能会迎来领导的关心慰问；如果运气不好话，可能会因为“推进不利”而成为项目延期的“责任人”，轻则批评，重则撤换… 项目管理者联盟
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　　随着经验的不断积累，不断反思为什么会出现这些问题。发现项目管理的理论和实践之间还是有很大差异的，其中的一些重要原因与软件项目本身的一些特点相关。 talent.mypm.net
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　　第一，交付成果“看不见”，度量困难项目管理者联盟
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　　与普通的项目不同，软件项目的交付成果事前“看不见”，并且难以度量。特别是很多应用软件项目，已经不再是的业务流程的“电子化”，而是同时涉及业务流程再造或业务创新。因此，客户在项目早期对到底要做成什么样，确实很难说清楚，但这一点对于软件项目的成败恰恰又是至关重要的。 bbs.mypm.net
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　　与此矛盾的是，公司一般是销售人员负责谈判，其重点是迅速签约，而不是如何交付，甚者为了尽早签约而“过度承诺”。遇到模糊问题时也怕因为解释而节外生枝，所以避而不谈；而甲方为了保留回旋余地，也不愿意说得太清楚，更不愿意主动提出来（因为甲方还有最终验收的主动权）。项目管理者联盟
等到项目经理一旦接手，所有这些没有说清楚的隐患和口头承诺，都将暴露出来，并最终都由项目经理承担，所以项目经理刚刚进入项目的时候，会感觉“惊慌失措”。项目管理者联盟
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　　第二，项目周期长，变数多 www.mypm.net
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　　IT项目的交付的周期一般都比较长，一些大型项目的周期可以达到2年以上。这样长的时间跨度内可能发生各种变化。项目管理者联盟
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　　从外部来看，商业环境、政策法规变化会对项目范围、需求造成重大影响。例如，笔者曾经从事的金融项目，临近上线时国家推出了“利息税”政策，造成整个系统的大幅变更。 talent.mypm.net
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　　从内部来看，组织结构、人事变动等等，对项目的影响更加直接。有时，伴随着新的领导到任，其思路的变化，甚至对项目的重视程度的变化，都可能直接影响项目的成败。软件项目管理中有一个重要的生存法则：“不要相信任何人的口头承诺”，就是这个原因：即使是你绝对信赖的人，也可能发生人事变动，之后你无法保证继任的人员能够继续兑现承诺。项目管理者联盟
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　　第三，需要满足一群人的期望项目管理者联盟
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　　软件项目提供的实际上是一种服务，服务质量的好坏不仅仅是最终交付的质量，更重要的是客户的体验。尽管客户这两个字一直挂在我们口上，但仔细想想客户到底是“谁”？ service.mypm.net
实际上，项目中的“客户”不是一个人，而是是一群人！他们可能来自多个部门，对项目的关注点不同，在项目中的利益（得与失）也不同。所以，当我们谈到满足“客户需求”的时候，实际的意思是“满足一群想法和利益各不相同的人的需求”。项目管理者联盟
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　　除了表面的需求，客户个体其实还有隐含的“需要”。举个生活中的例子，买衣服的人都会谈颜色、款式和面料等方面的需求，但买衣服隐含的需要可能是“御寒”，可能是“漂亮”，也可能是“体面”，而且这些需要不会直接说出来。如果不弄清客户的真正需要是什么，可能一件一件地试，但客户始终都能挑出毛病。项目管理者联盟
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　　如何应对上述三个问题呢？项目管理者联盟
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　　第一个问题可以通过公司的组织级的职责调整来解决。在本公司内，谈判时客户经理和项目经理同时参与，客户经理负责商务条款—《合同》，项目经理负责工作范围和验收标准—《工作说明书》，问题已经基本解决；第二个问题，通过正规的变更控制和风险管理可以控制，这方面的文章很多，不再赘述。另外，公司运营模式的改变也是解决这类问题的途径。比如，提供解决方案，客户有参考基础，通过差异分析解决问题；再比如，公司如果具备咨询能力，了解客户业务问题，帮助客户理清需求，都可以很大程度上解决类似问题。项目管理者联盟文章
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　　第三个问题通常是项目经理感觉最棘手之处。回到上面买衣服的例子，软件项目类似，但是更复杂：好比是要做一套制服，同时满足不同人御寒，漂亮和体面的需要。反映在项目中，就是整体目标和个体利益的之间“矛盾”和组织各级的“政治”关系。而项目经理没有决策权，如果找不到问题的关键，就只能是“平衡”各种需求，“协调”组织关系。项目管理者联盟
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　　买衣服解决的关键是必须弄清制服是什么场合穿的，并据此找到共同的需要，冬天户外穿就只能牺牲漂亮，春秋室内穿不用考虑御寒。这种共同的需要，就是项目的目标。忽略了项目目标，你根本无法达成一致，只能陷入不断的“协调”过程中；而忽略了个体的需要，客户不会有愉快的“体验”，你很难获得大家的支持，甚至陷入政治纷争，最终失败。项目管理者联盟
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　　对“政治”的敏锐性是项目经理的一个重要技能， “斡旋”能力也项目经理的一个重要职责。一旦将个体的需要统一到项目目标之下，项目经理就真正获得了项目的驱动力。项目管理论坛
下面通过与大家分享一个实际案例，说明如何获得项目的驱动力。 bbs.mypm.net

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