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项目管理案例系列[29]：项目管理不力，技术负责人如何开展工作

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2007/11/13 点击：41853 【收藏本文】

案例提供者：项目管理者联盟会员唐满（tangman007@163.com） blog.mypm.net
项目管理者联盟
★ 案例正文： 项目管理者联盟
项目管理培训
　　我公司的第一个工程项目是一个高速公路的路基项目,路线长度10.3km,工程造价1个亿,合同工期14个月。项目从2006年10月开始进场,2007年4月正式动工,截止到2007年8月底,工期已近5个月,完成的工程产值却不到10%。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　工程进度上不去,主观上项目管理不到位,领导班子管理水平不高,项目人员积极性不强,项目管理理念不成熟，造成了人浮于事,工作效率低下的现象；客观上征地拆迁影响很大,工作面一直打不开，严重影响施工组织安排。 blog.mypm.net
项目管理者联盟文章
　　我做为项目部的技术负责人,项目部领导班子成员,对这种情况是看在眼里急在心里，曾多次向项目经理及公司领导反映这里的情况,并提交了建议方案。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　公司是一个民营企业，由于我是从2007年6月才进入这个公司,而项目经理却和老板有五六年的合作基础,项目也是一直沿着这个管理模式往下走，因此我的建议基本上没起到作用。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　请教各位,像这样的项目,像我这个位置,该如何开展工作?
service.mypm.net
★ 项目管理者联盟专家点评： 项目管理者联盟
项目管理者联盟

　　专家介绍：王文周项目管理者联盟高级顾问　北京师范大学经济学学士，中科院研究生院科学哲学专业硕士，中科院项目管理在读博士，师从我国著名管理工程领域专家，中国统筹法优选法与经济数学学会理事长徐伟宣教授。国际项目管理协会（IPMA）认证的项目经理、认证的IPMP培训师,IPMP-B级培训讲师与报告辅导教师。北京基业长青管理咨询公司培训师、咨询师。多年来一直在项目管理的教学与咨询一线从事项目管理的实践。项目管理者联盟

项目管理者联盟
　　专家点评： 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　各位联盟朋友的分析都各有特色，角度新颖，分析透彻，看后很受启发。我不是工程管理出身，这方面做点评有续貂之嫌，不妥之处，请大家多包涵，欢迎批评指正。项目管理培训

　　首先，我们从案例提供的信息可以分析出如下背景信息项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　1、公司第一个工程项目，也是一个处在困境中的项目；项目管理论坛
blog.mypm.net
　　2、作者是项目动工后两个月进入该项目，是项目技术负责人；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　3、作者理解工程进度严重滞后的原因是项目管理不到位，同时客观上拆迁征地复杂； club.mypm.net
项目管理者联盟
　　4、公司是民营企业，关系有些复杂，作者的建议未被采纳。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　对于工程项目管理问题，我想我们可以遵循如下分析思路进行分析：项目管理者联盟
www.mypm.net
　　1、首先，我们说工程项目都有两大过程，一个过程是从项目立项、设计、采购、施工、验收的工程活动过程；另一个同步的过程是项目管理过程，从项目启动阶段、计划、控制、实施到收尾。这两个过程是统一的。我们分析项目出现的问题，可以对照这两大过程，从工程活动中找原因，从项目管理中找原因。有些工程项目是复杂的，造成工程进度滞后的原因有很多，当我们以这样两个维度看问题时，有些情况就清楚多了。项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　2、当然，我们分析问题时，还需要增加一个分析维度，那就是跳出项目本身，而是从组织、系统的角度来看这个问题；我们的组织、系统是否建立了相对成熟的项目支持系统呢，包括资源、流程、规则、组织等。有了这个维度的分析，许多现实情况背后原因就清楚了，如项目执行好坏取决于项目经理的能力，而不是项目团队的能力，更不是企业的能力等。我们说国际一流的工程公司能够做到铁打的营盘、流水的兵就是因为他们有一套完备实用的项目管理体系。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　3、国际有研究表明，在决定项目管理成功的要素中，我们从技术角度看待的工具、方法（hard skill）只占项目成功的40%多，而沟通、协调、冲突管理、队伍建设、项目文化建设等行为能力（soft skill），占50%多。造成项目处在困境的原因多种多样，基于现象进行原因分析很重要，面对现实，着手解决矛盾，力图摆脱困境更有现实意义。这样的项目是立即中止，进行止损；还是继续增加投入，取得业主理解，力求打平。作为技术型专业人士可以给出更有参考价值的意见。当然，这赖于领导的决策。结合上述背景信息和我们的分析依据，我们可以有如下参考建议：项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　1、正如作者在后文所表现出的一个成熟的心态，这点很重要。进入一个项目管理体系相对完备的组织固然很好，但通过我们的努力，逐渐提升项目管理的成熟度，价值也很大。特别是公司第一个工程项目，出现些问题是正常的，重要的是总结经验教训，特别是最佳实践的梳理。项目管理者联盟

　　2、在系统分析项目问题时，要特别重视项目前期的分析，项目管理重在头尾，项目前期工作做的透彻，项目执行也顺畅。如果项目前期就埋下了很大隐患，过程中问题虽作了解决和弥补，但效果终要打折扣。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　3、从技术负责向管理的转型，要重视项目管理中soft-skill部分，重视上下的沟通和协调。特别和项目经理的沟通和协调，这点是技术背景型的管理人员要注意的。项目管理者联盟
club.mypm.net
　　4、企业都是利润为导向的，这点在民企表现的更充分，相信有才干的人也更会脱颖而出。 www.mypm.net
项目管理培训
　　5、建议从公司层面加强系统项目管理的学习和培训，形成对项目共同的理解和工作语言，乃至项目文化，当然公司领导层的充分参与无疑对项目文化的形成是最重要的。 training.mypm.net
项目经理圈子

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！

[发表评论]

[相关评论]

[评论人] 姚前树	[时间] 2014-04-28
分析的很透彻！
[评论人] 陈南南	[时间] 2012-04-28
关键是进行沟通，了解他人的想法,防止片面地下结论.最终找出解决方案
[评论人] 徐尧	[时间] 2012-04-19
1、收集详实数据，用数据说话，证明工期延误造成的的经济损失有多大。 2、谨慎处理与项目经理的关系。 3、普及合同法学习。
[评论人] 刘伟名	[时间] 2012-04-01
其实作为员工要活的老板的重用不光是敬业，有些事需要灵活解决，现在的工程太乱了，你管理太较真，马上跑人。水至清而无鱼也
[评论人] 马高伟	[时间] 2011-08-06
我和你遇到的是同样的问题，老板用人任人唯亲，没有管理水平和能力，他们就是为了挣钱（买材料挣外快等等\|），而实际管理的人，整天累的要死，没有挣到钱，工资很低，效率不高，现场经理没有实权。项目管理水平很低，我作为现场经理很郁闷。
[评论人] 正你	[时间] 2011-07-21
作为项目技术负责人首先从现在做起1.优化方案。2.重新规划网络计划。3.对项目作业队的人力、技术、其他资源提出要求。3.对设计等技术范围的障碍尽量清除。4.加强与项目经理和项目其他负责人的沟通，提出可操作的合理建议。5.了解老板、项目经理的真实难处给出良好的建议等。
[评论人] 冯	[时间] 2010-04-27
后来和前来的人，大部分都存在不同的管理思路。建议 1、和老板讨论下项目的目标、用人的目标、项目管理的目标如果老板始终和项目经理的思路一样，你就接受这种环境吧，否则，走人吧 2、和项目经理讨论下为什么他采用那种模式，有什么顾虑。是否符合实际。你的管理思路是怎样的，为什么这么想。 3、和老板项目经理，一起讨论下确定下，大家希望的最终的管理目标和模式是什么样的，达成一致后，按照一致的模式去做。即使错了，也是大家的共识，共同承担。 4、在个人影响力大的企业里，建议多采用民主的方式，来抵消这种民企的个人影响力，趋向合理化。
[评论人] 赵瑞仕	[时间] 2009-06-02
作为技术负责人，主要任务是管理好项目中的质量、安全方面的问题。如果为该项目考虑，首先应该理清项目中的各方关系；然后在坦诚的和直接领导——项目经理交流一下，如果在感觉分歧较大时，在和老板商量。
[评论人] 张工程	[时间] 2009-05-06
n看来大家做工程都不是专业的啊， 1.做为工程管理层的人员必须要会做施工进度表，前提还要有施工计划。2.建立完善的管理制度，规范工程执行流程。工程做的好坏，项目经理能力的高低，有绩效考核一目了然。
[评论人] 苗应伟	[时间] 2009-02-26
困难是你成功的垫脚石，这应该也是一种机遇吧好好把握啊
[评论人] 李强	[时间] 2008-12-02
四点置疑第一、高速公路每公里造价约为5000万至1亿元不等，而笔者公司承包10.3km才1亿，与实际差距太大了；第二、作为路基项目技术负责人，应该主要承担是监理工作吧，因为路基设计工作通常由专业设计院承担；第三、这么长路基项目完全可以分段转包出去，有必要由自己独立施工吗？第四、拆迁问题不该由承建商来完成吧？通常业主建设单位来协调完成吧，譬如高速办！
[评论人] 曾迎	[时间] 2008-08-19
了解才有发言权,每个公司都有每个公司独特的文化,只有了解了贵公司的文化及运作模式,了解了贵公司老板及项目经理能力和操作方式,结合个人的情况再综合判断是走还是留.时势造英雄,有时候公司的管理体制和管理水平有缺陷,未尝不是好事情
[评论人] 朱行军	[时间] 2008-07-16
任兄说的即是，值得学习。感谢！
[评论人] 任强	[时间] 2008-04-21
以一个曾经和你一样做技术负责人的角度看看： 1.你提出的困惑实际上做为每个项目管理的人员都会遇到，你应该可以认识到吧。首先是项目管理不到位,领导班子管理水平不高,项目人员积极性不强,项目管理理念不成熟，造成了人浮于事,工作效率低下的现象。作为技术负责人的你也是领导班子的成员，这样评价你的项目团队说明你没有能够和团队形成很好的契合。你是项目开工后参与的，肯定有需要融入的问题，有一个建立自己威信的过程。项目管理制度不完善，以我以前的经验，这些管理制度是需要技术负责人参与制定的。你有成套的适合目前项目的管理措施吗？这很重要！ 2.工程进度上不去，客观上征地拆迁影响很大,工作面一直打不开，严重影响施工组织安排。其实进度只是项目管理的一个目标而已，如果你们的项目可以通过延误工期取得更大的利润，这也许就是你考虑问题的片面之处。 3.和项目经理的沟通很重要，如果你的项目经理和老板已经有很好的合作基础了，你就是项目经理的左膀右臂才行。你如何在他的框架下能做好的施工技术方案加快进度，节约成本。有创造性的建议可以通过你的技术措施让项目经理感到科学技术是第一生产力才是你该做到的。曾经做过多年技术负责人，也很不同的项目经理相处，我能做到让项目经理离开我不行，让他想和我合作，让他感觉他不在现场我足够应付的来。这是你的发展方向，不知对否？
[评论人] xs	[时间] 2008-02-01
我认为在这种地方就是先搞关系，后做事，然后才能考虑做成事

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