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IT企业多项目管理的实施对策探究

作者：陈君华提交人：afen06[陈君华] 属性：提交人原创发布时间：2007/10/23 点击：12523 【收藏本文】

项目管理论坛
　　一般来说，所有的绩效评估方法都将集中于它为各个项目和团队带来的技术管理经验和社会人文技能。在IT企业项目绩效管理过程中，为掌握关键知识的员工提供合适的岗位和奖金制度，并制定相应的绩效考核制度，给员工带来稳定感和挑战性，防止完工不报告等不良行为因素的发生尤为重要。这里我们比较推崇的方法是“360度反馈（360-degree feedback）”评估。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。项目经理博客
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　　3.4资源配置问题 training.mypm.net
项目经理博客
　　项目质量和最终成功一般认为是在项目时间（进度）、成本（预算）和绩效（范围）方面满足或超过客户和高层管理人员的期望。在实际的多项目管理活动中，更多的情况是项目经理（部门经理）根据项目的实际情况进行相应的项目资源占用取舍，这往往需要项目经理（部门经理）综合各种因素，确定这些因素的重要性做出相应的决断。但是需要指出的是，解决资源（人、技术、时间）问题才是解决多项目管理问题的关键。以下措施或建议将有助于项目经理在资源平衡过程中正确把握：项目管理者联盟
项目管理论坛
　　（1）建立共享资源库 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　①对所有项目资源可支配性进行检查，预留设备以备特定项目未来之需，从而避免项目延迟成本。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　②组织建立一套动态多项目优先级系统，以便有效地在不同优先级、资源要求、和风险的多个项目中进行资源分配和进度安排。同时应能容纳新项目，在项目工作结束时立刻对资源进行重新分配。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　③设立小型项目管理中心（总经理牵头，由经验丰富的项目经理兼任）对资源和进度采用“先到先得”服务规则，产生一种项目排序系统。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　④由于IT企业强调技术、管理与人的高度集成，还有企业外部环境的多边性，因而没有必要把所有的系统都规划好，可以采取“有点及面，循序渐进”的方法。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（2）业务外包，虚拟管理，扩大资源项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目经理调度、安排、管理的主要资源有人员、软硬件设施和资金，其中人员是最明显重要的项目资源，软硬件设施往往是导致项目延迟的原因。而IT企业多是部分付款，容易使项目资金供应短缺，通常的做法是从人力资源用量上进行限制，但这从根本上解决不了资源紧张问题。企业通过业务外包或组织战略联盟的方式可以有效缓解这一需求矛盾：这种虚拟的目的是实现技术、管理和销售等功能的延生扩大，并将这些功能的载体与企业进行整合，将诸如设计开发、员工培训等环节实行虚拟化管理，以节省开支，扩大项目资源来源，缩小受资源制约的瓶颈。但也不是企业所有的环节可以虚拟，一般企业需要保留核心竞争优势的战略环节，确保在虚拟经营中不被协作者左右或影响。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　（3）设置资源缓冲，减少资源冲突 www.mypm.net
　　多数项目经理在进度计划安排时需要考虑优先级矩阵来决定项目的分类：是时间受限型项目还是资源受限型项目。但一般企业在评估项目可行性时就考虑了企业自身条件，因而多面对的是时间受限性项目，这意味着项目时间长度固定，资源是灵活的，主要精力应集中在资源利用率上。
项目管理者联盟
　　对于资源受限型项目，埃里亚胡•戈德拉特（Eliyahu Goldratt）就发明了“关键链”（critical-chain）方法对项目的时差进行管理。他建议在进度计划中插入“时间缓冲”确保项目任务完成时间超过50/50估计时，项目能按时完成。类似我们可以在时间受限型项目中，引入“资源缓冲”，对所有项目资源使用情况进行监控，并根据任务完工程度与缓冲消耗程度的比值对资源的使用权进行合理分配。项目管理培训
项目管理论坛
　　另外在多项目管理活动中，尽量错开项目间在同一时间对资源和开发人员争夺的有效的方法是利用时差来延迟非关键活动以降低资源峰值需求并填补波谷，从而让关键资源（多项目资源集合的交集）保持非过载状态。但减小时差将导致灵活性变差，增加延误项目的风险，一般会采取增加资源或确定项目资源优先使用级的途径来解决。前者如没有扩大资源措施一般不太可能，因为它增加了项目成本。后者作为下策虽然保证了成本，但不可避免地影响到项目的工期。因而利用减小时差方法来减小资源冲突，也要在实际环境中对资源成本和项目时间进行权衡。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（4）实现业务流程重组，扩大资源利用效率 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　对企业业务流程重组，就是将各个项目贯穿到企业各个职能部门，最大程度解决各项目间资源协调困难问题。项目管理中心将根据每个业务流程的重要性和优先级对资源进行分配，实现整个企业资源的最优投入产出率。具体实施过程中还要遵循“相似性”原则：将技术相似、项目业务领域相似、优先级相同的项目适当归类，以减少和优化资源配置。项目经理博客
　　4 结束语项目管理者联盟文章
PgMp.mypm.net
　　随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。项目管理者联盟
www.mypm.net
参考文献 ：项目经理博客
【1】詹霞.企业项目管理及其组织结构选择.内蒙古电大学刊 2006(1):20-22 training.mypm.net
【2】白思俊.现代项目管理(上).北京：机械工业出版社.2002:P184-P188 club.mypm.net
【3】蒋景楠，余斌.多项目管理探究.技术经济与管理研究.2006(2):83-85 PgMp.mypm.net
【4】中小企业虚拟管理.http://www.zhouyunhai.com,2006-5-24 项目管理者联盟
【5】(美)Gray,C.F.，Larson,E.W.著.项目管理教程：第2版.北京：人民邮电出版社.2005.10 项目管理培训
【6】刑以群，郑心怡.一种新的多项目管理模式——流程导向型组织结构模式探讨.软科学.2003.17（4）项目管理者联盟
【7】杨雪松，胡昊.基于关键链方法的多项目管理.工业工程与管理.2005（2）项目管理者联盟
【8】李清，薛四新. IT项目管理：问题、体系、方法.2006-5-8 pmp.mypm.net
　　　http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=9527 项目管理培训
项目管理者联盟
本文摘自《项目管理技术》２００７年，第9期项目管理者联盟

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