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IT企业多项目管理的实施对策探究

作者：陈君华提交人：afen06[陈君华] 属性：提交人原创发布时间：2007/10/23 点击：12524 【收藏本文】

　　每个企业的资源有限，这是不争的事实，所以即便是一个能力非常强的项目经理也会使想尽办法使项目受高层领导特别关注，这样会比较容易争取到最好、最多的资源，从而能谋求到项目利益的最大化。但它同时也造成了其它项目资源短缺或资金来源受阻，导致进度延迟，也极大的损害了它项目团队和项目经理的积极性。项目管理者联盟
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　　另外，IT企业部门边界的模糊很容易导致利益的冲突和部门之间相互扯皮，从而导致效率低下。较好的做法是各自找到一个利益的均衡点，但这种旧平衡的破坏和新均衡的形成一方面使组织周而复始的处于超常态的变化中，迫使项目成员在职能命令和项目命令选择时左右为难，另一方面使项目经理花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服务，甚至还会出现因项目经理权限无法介入的尴尬局面。项目管理培训
项目管理者联盟
　　（4）人本意识控制力度 club.mypm.net
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　　IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的员工在IT企业中显得更为重要。但事实上是这些企业大多面临着高知识员工的短缺问题，而核心员工的去留很大程度上却决定着企业的生存和发展。归结到多项目管理环境中，员工的高流动率，意味着参与项目日常运作的各级人员频繁变动，尤其是当具有关键性知识的员工随着项目逐步向各部门和岗位分散，稍有分配不当将给以后项目资源的调度和配置带来阻力，打断开发计划的进行。那些掌握着企业命运的高层领导如不能做到真正的尊重知识员工，为他们安排合适的岗位和提供合理的奖励制度，就会使得企业人才变动频繁，企业竞争力受损严重。因此，维持企业长期运转，解决人才这敏感而又现实问题对整个企业进行项目管理策划具有重要意义。项目管理者联盟
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　　（5）多项目资源配置方法的灵活运用项目管理者联盟
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　　多个项目的并行实施必然产生资源冲突，没有对有限的资源进行进度安排的后果是高成本和项目的延误；忽视项目资源使用时段的波动，出现项目资源分配不足和过分配以及新项目的加入，项目任务的前序任务的完成等等都将导致待执行项目任务的难度增加。另外，企业资源也是经常变化的，如人员的调动、假期及硬件资源的损耗和增加等等。同时资源也是有限的，不可能所有的可执行任务都能同时获得所需的资源。这些都给资源的配置带来困难。如何有效利用企业有限资源将是多项目管理活动中最为重要，最为关键的内容。 bbs.mypm.net
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　　3 多项目管理实施对策项目管理者联盟
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　　3.1多项目管理实施的总体要求项目经理博客
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　　3.1.1项目数量
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　　在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，根据企业规模和项目的成本范围大小、项目利润率并结合公司自身的技术能力、专长筛选项目，切忌贪多求全。因为过多的项目将占用大量的资金，还有被各个项目消耗的隐性成本，如固定资产的加速折旧，管理费用和人力资源成本的急剧增加，极易使企业的资金链断接，顾得了此项目却丢了彼项目，最后在西瓜和芝麻问题上得不偿失，严重的形成恶性循环，加速企业的衰亡。 www.mypm.net
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　　3.1.2全局控制思想项目管理者联盟
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　　企业高层领导制定整体战略方案，并转化为总的项目计划，给每个项目赋予启动的时间权数和资源权数。这样通过在项目选择和确定优先级与战略计划建立的关联性，对各项目进行宏观调控，对不符合企业战略的项目甚至可以强行退出。其结构如图3.1.2所示。 PgMp.mypm.net
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　　在IT企业中，我们强调战略计划的制定应采取自上而下、自下而上的方法鼓励每个层次的员工参与到计划的制定和项目的选择中来，从而每个项目经理可以看到自己项目与其它项目间的关系，在组织能力和资源调控上有丰富经验的项目经理还可以提出有价值的见解，便于资源和优先权在项目中的重新分配。项目管理者联盟
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　　3.1.3 建立信息共享机制项目管理者联盟
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　　建立信息共享机制的目的在于加强各项目经理的沟通，避免信息和决策在传递过程中失真和误解。但现实中，项目经理出于自身利益的考虑，往往不愿意透露项目的任何细节，包括开发手段、管理技巧等。这样各自为政的结果是信息闭塞，间接增加各项目的摸索时间，无法发挥企业的优势。笔者认为可行的做法是让各项目经理相互间交叉渗透到其它项目中，可以是某个信息决策参与者，也可以是某个子项目的子任务，这在某种程度上是占用了项目经理的时间，但与共同分享有限资源带来的便利相比是值得牺牲的。不仅可以分享技术和管理经验上的共同进步，更重要的是无形中为今后项目的开展创造良好开端，有利于项目优先级系统的较快实施。项目管理者联盟
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　　3.1.4建立项目优先级系统（priority system）项目经理圈子
项目管理者联盟
　　多项目导致的多任务需要进行资源共享，然而实施资源的缺口、权力政治和多任务的出现必然带来资源向哪个项目优先分配的问题。建立优先级系统就是通过与组织战略计划的关联对项目进行排序，最终实现企业战略目标。一个完整的项目优先级系统至少应包括评价标准、筛选模型和优先权数等。下图3.1.4给出了优先级系统的流程：项目管理者联盟
项目管理者联盟

项目经理博客
转自项目管理者联盟
　　值得注意的是：在项目实施过程中，优先级会发生变化：客户可能突然要求项目提前一个月完成或高层领导的新指示强调要积极节省成本或市场竞争环境迫使企业降低成本。项目经理必须寻求最优化每个标准，做出艰难但关键的决策，同时，项目管理中心也有必要积极参与到优先矩阵的制定活动当中，这在企业抗风险能力差的环境中更为重要。项目经理圈子
项目管理者联盟
　　3.2项目管理组织结构 www.mypm.net
service.mypm.net
有研究报告表明，项目的成败得失与项目经理所拥有的自主权和权威性有直接的关系，项目管理结构的选择就能说明该问题。曾经拉森（Larson）与戈贝利（Gobeli）就以1600多名积极参与本项目组织内项目管理的项目专业人员与经理人为研究样本，给出了不同项目管理组织结构的相对效果（图3.2）：项目管理者联盟
项目管理论坛
　　可见职能组织和职能矩阵被认为是最缺乏效果的组织形式，但IT企业中用得最多的却就是这两种组织形式。然而对于IT企业采用何种管理结构，本身没有准确的答案，因为在组织和项目层面上都有不同的因素加以考虑。霍布斯和梅纳德（Hobbs & Menard）指出了项目管理组织结构选择的七个因素：项目规模大小、战略重要性、新颖性和创新需要、整合的需要（涉及多个部门）、环境复杂程度（涉及总多外部因素）、预算和时间限制、需求资源的稳定性。这些因素层次越高，项目经理和项目团队就需要更大的自主性和权利。因而也就没有绝对好的组织管理结构，这就需要我们根据项目的要求灵活组织项目的管理系统。例如：一家中小型信息管理系统开发公司，可以将项目分为：计划开发项目、盈利性项目与运营项目三类。运营项目指为维持企业正常运营开展的项目，基本上在职能矩阵结构中就可完成；盈利性项目为企业生存需要而进行的项目，产品要求较高，可以用项目矩阵结构完成；而计划开发项目是企业发展项目的方向，风险较大，往往需要专业的团队管理，或者采用“两两混合”的方式，也可参考一种新的多项目管理模式——流程导向型组织结构模式。[6] www.mypm.net

项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　3.3项目绩效考核项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　良好的绩效评估系统促使项目人员改变自己的行为，帮助个人在组织环境的自我学习中不断成长。项目绩效考核的对象包括项目团队、成员个人和项目经理，根据考核对象的不同，评价标准和评价方法会有所侧重点。在项目团队评价中，主要集中在时间和成本绩效管理，评价方式常用的是调查法，组织根据调查的结果对项目团队的发展、优势和劣势，以及给今后项目工作带来的经验等方面进行评估。而在团队成员和项目经理的考核中，比较有趣的是项目经理和团队成员一方面惧怕对自己的评估考核，担心考核的标准是否公平合理，自己的表现能否带来高额的奖金或工资的大幅增长。另一方面是内心又渴望组织的考核，认为自己对项目的努力程度以及付出的劳动成果应有良好的回报，考核的结果也正是对劳动成果的量化。不同的是项目经理在被评审的同时，还要承担对团队成员的考核工作。值得注意的是：项目经理在绩效评价过程中的介入深度，会因组织结构的不同而有所不同。例如：平衡矩阵中，项目经理和部门经理对团队成员进行联合评价；项目型矩阵中，项目经理应负责评估个人绩效。项目管理者联盟

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